Kevin Hart访谈：CIO出身的CEO如何培养成功的IT领导者

在Cox Communications担任执行副总裁兼首席产品与技术官的11年之后，Kevin Hart如今被美国最大的独立光纤网络公司之一Segra任命为CEO。从CIO到CEO，Hart的职业生涯是一段充满决心与勇气的故事，他在个人成长的同时从未忘记伸出援手、提升他人。同时，这也是技术领导者将自己技术、运营和转型方面的专业知识，同战略创新领导雾相结合以发展业务的一个独特案例。

此次我们很荣幸与Hart面对面交流，由他分享自己担任CEO的历程，以及期间获得成功的领导原则和思维方式。我们还讨论了他多年来如何培养并指导无数CIO和技术高管，凭一腔奉献精神着力提升他人。

最后，我们还探讨了他为何重视培养领导者，对于建立一流IT领导团队的建议，以及如何维持住高效能、高敬业度的公司文化。以下为访谈内容，出于篇幅和顺畅度考虑而稍加编辑。

主持人：您组织的CIO University计划已经拥有50位CIO毕业生，更有无数其他领导者因您的指导和教学而获益。您确实培养出了众多成功的管理者，那您自己遵循的是怎样的核心价值观或者基本观念？

Hart：首先就是要有清晰的视野。我们需要先描绘出愿景，并意识到不同的人是通过不同的形式而联系在一起。有些联系是口头的、有些是图形的，也有些可能是体验性的。总之，要以适配人们特点的方式与其联系并展示愿景。

我们还需要了解自己从事的业务、所在的公司如何赚钱、人们如何蓬勃发展，还有如何跟社区、客户及员工建立联系——最后，把这一切转化为一个个独立的角色。比如，他们怎样帮助公司取得成功？很多人其实并不理解公司是怎么运转起来的，这就是问题所在。所以CIO University一直强调这方面教育，贯彻这种一般性的理念。学员们在逐渐跟上节奏后，也就相当于拿到了关于公司如何运作的“低配版”MBA。

另一大支柱则是团队合作。虽然每个人都会把团队合作挂在嘴边，但实际落地才是最困难的部分。我们得奖励真正开展团队合作的员工；如果某些员工拒不合作，就得向他们提供反馈，确保他们参与协作并分享最佳实践，毕竟人们的职能间往往相互依存。上下游之间总是有着种种联系和依赖性。总之，我们必须对团队合作充满热情。

再有，我们得相信自己所做的一切。如果自己都没有信心，那最好放弃算了，因为这不值得继续投入心力。我们必须相信自己在做一件好事，必须拿得出热情来。与之相伴的则是毅力，毕竟总会有艰难的日子、总会有坎坷与挫折。有些是供应商的问题，有些源自利益相关方对我们能力的怀疑等等。但我们必须克服一切，直至抵达终点。

诚实和信任同样非常重要，而实现这两点的最佳途径就是保持透明。告诉别人我们知道什么，也要告诉别人我们不知道什么。接下来，弄懂自己不知道的东西，再想办法把它变成现实。

最后但也同样重要的是，要为效能投资，或者说帮助个人取得职业上的成功。这种成功并不一定总是用金钱体现，也可以是他人的肯定、新的机会，或者是营造团队成员们的充实感和归属感。

以上就是我一直在与团队分享的价值观，我也用它来指导自己的发展。我当然远称不上完美，但我会努力将这一切付诸行动，我始终认为脚踏实地的行动比挂在墙上的标语更有说服力。

说起团队合作，您能不能给那些需要帮助团队扭转局面的CIO们一点建议？他们该从哪里入手？

首先，作为领导者，必须相信“相信”的力量。你得定下以乐观为前提的基调。这样当引入现实问题时，你才能让大家继续保持相信：“好吧，同志们，我们在某些方面做得并不如想象中那么好。想要更上一层楼，我们就得再做改进。我们得持续投入，每周跟供应商那边的CEO通一次电话，直到把解决方案真正落实到位。”

我们一方面要关注探索道路上的小亮点和小胜利，但又不能过多分心，毕竟手头还有更多事情要做，甚至是一系列崎岖的障碍需要跨越。我们得让整个团队和领导者们也都建立信念。只有这样强烈的信念，只有坚信我们能够做到、可以做得更好，才能从一个成功走向下一个成功。有时候即使我们不是100%相信，也得表现得100%相信，直到真正把目标变成现实。

做到了这一点，我们也就具备了超越预设目标的勇气。因为这种信念、团队间弥漫的乐观力量和团队的集体能力会相互放大，最终凝聚成激情、毅力和依托于一个个成功的自信文化。这就是所谓用成功孕育更大的成功。

作为领导者，您会通过哪些方式保证团队成员每天都能发挥最大能量？您是如何创造并维持住这种文化的？

我们每周与公司最高领导层举行一次跨职能会议，讨论各个主要职能部门的表现、各项主要KPI、已经取得的成功和当前面临的挑战。我们能够从中学到很多东西，提出高质量的问题，并为团队带来解决方案。

我认为，通过领导力塑造的行为模式决定了我们的团队形态。我们会尽一切努力达成我们既定的目标，并在相互帮助的过程中培养起友情和团队合作精神。更重要的是，我们培养出一种使命必达的心态，而不会遇事退缩、指望他人或者仅仅考虑自己。

您为什么愿意投入时间和金钱来推动领导力培养和CIO University计划？这些探索的投资回报如何？

其实每一位优秀的团队领袖或教练都知道，我们自己的水平是由团队中的成员所决定。如果回到10年或者20年前，很多精通技术的领导者在商业敏锐度方面其实并不太好，所以他们在成本投入方面总会受到CFO的反对。于是我想，为什么不在各个利益相关方之间架起一座桥梁，让我们的团队真正理解季度收入和息税折旧摊销前利润（EBITDA）到底意味着什么呢？只有把我们自身的工作跟自由现金流等重要财务指标结合起来，才能打通双方之间的理解渠道，通过更好的服务保证彼此受益。

在这方面努力中，沟通、性格特质和商业头脑都是很重要的因素。我会先从利益相关方那边获取反馈，比如“工作有所进展，你领导的团队确实在倾听意见，而且愿意通过妥协找到通过推动业务向前迈进的双赢方案。”

我还建立了“价值指标”，它可以捕捉收入增长、成本降低和供应商成本优化等趋势。我前几年做过一个项目，最终通过成本节约、成本规避和收入支持省下了14亿美元。要想在与CFO或利益相关方的讨论中真正获取存在感、占得主动，我们就得扎根于财务问题，这样的成功解决方案才能引起他们的注意。只有我们有了一支了解业务运作方式，并且能够以有利于业务发展的方式开展沟通、联系和交付的强大团队，这一切才有实现的基础。当然，这里只是个人案例，大家需要结合自身实际探索更加切实的投资回报思路。

另外就是努力打造出色的工作氛围。当初我刚刚接管时，团队在敬业度分数和员工客户满意度（NPS）得分上低于公司的平均水平。但随着我们努力培养并引导团队成员的沟通技巧，这些得分逐渐提高到了公司平均甚至是最高水平。员工越来越喜欢跟自己的主管沟通意见，享受这种被倾听的感觉。

从根本上说，大部分技术都要围绕人来展开，因此投资于领导力建设能帮助更多人适应这一客观现实。这也是我们价值主张的本质和根源。

贵公司现任CIO Rose Chambers告诉我，您最大的资产之一就是先倾听、后表达。这个好习惯是从顾问培训中养成的吗？

我觉得是这样。身为顾问，我们要做的并不是一味宣扬自己要多棒，而是要真正帮助对方解决问题。我们要引导对方讲述自己有什么问题、想要解决什么，之后根据这些需求匹配特定的解决方案或场景。归根结底，只要能够真正帮助对方在所处的职能角色中取得成功，他们就会认可并尊重你的意见。

总的来说，我可能比其他人更善于分析，所以会努力倾听并处理信息。我会在说话之前找寻模式和解决方案，并清醒地意识到自己身为领导者说出的每句话，都会对员工们的行为造成影响。贸然发言往往会导向不那么理想的结果。所以我会强调某些意见“仅仅只是不成熟的想法”，大家不一定非要按我说的做。但我们可以从这里起步，看看能不能逐步加以完善。我会努力避免员工们说出“他怎么要求，我们就怎么做”这类消极的话语，因为经验告诉这种被动接受往往没法带来良好的最终成效。

从CEO的视角来看，能不能给CIO和IT领导者一点建议，告诉他们如何最大化推动积极影响？

现在我担任的是CEO角色，回头再看CIO还是会震惊于这项工作的复杂度和困难程度。但自己当初身在其中时并不觉得，只想着做好自己必须要做的工作。可以看到，他们是在以技术手段支撑公司内的每一个职能部门。每个人都有自己的诉求，每个人都想要低成本甚至免费的方式获取支持，但这些要求未必能够实现。所以我们需要指引航向、充当顾问、始终把财务优先级作为重点，同时好好照顾自己的团队——不能让团队成员们总是生成在疲惫和倦怠当中。CIO就像是各部门之间的亲善大使，努力跟每个人都搞好关系，在协作和融洽中推动公司不断进步。

总结来讲，CIO需要明确我们到底要解决怎样的业务问题。是收入吗？是息税折旧摊销前利润吗？还是客户体验？这个问题看似简单，但很多会议开了那么多次、开了那么久，人们还是不知道自己具体该解决什么问题。身为CIO或者技术领导者，我们不单要把核心的问题提出来，更要努力把技术对话转化为业务对话。只要能够成为提供解决方案的合作伙伴和顾问，各位CIO就一定能开辟属于自己的职业通途！