Panera公司CIO John Meister谈打造卓越客户体验的秘诀

John Meister是Panera Bread公司高级副总裁兼CIO。Panera Bread是一家面包咖啡连锁快餐店，在美国和加拿大设有2000多家分店。过去十年来，Meister在推动Panera的客户数字体验计划和建立创新IT文化方面发挥了重要作用，使得公司文化始终领先于市场的快速变化。在他的指引下，Panera的网站和应用程序赢得无数将其，包括Fast Company评选的食品业最具创新力公司金奖和Restaurant Business评选的行业最佳技术奖。

在此次讨论中，Meister分享了自己保持卓越领导能力的秘诀，包括他如何驾驭复杂因素以及为内部IT员工和团队成员交付良好体验的热情。此外，他还谈到自己的制胜法宝和技术团队接下来的发展目标。

主持人：IT领导者总在关注下一件大事。为了让Panera持续成功，您接下来打算做点什么？展望未来，您和您所带领的团队又对哪些趋势感到兴奋？

Meister：对Panera来说，一切都围绕着顾客的体验展开。最近，我们刚刚在奖励计划中围绕选项引导做了很棒的尝试。没错，我们当然很重视给顾客的“惊喜”感，但实际操作时达成这样的效果可不容易。所以我们正积极添加更多选项。如果顾客想要尝试新事物，我们有人气热销品、您关注的人常买的货品，也可以按顾客的以往习惯照常订购。

我们一直在认真考虑个性化问题，思考如何让订购体验变得更舒适。例如，假设有位顾客总会要求把餐点里的洋葱挑出来，如果哪次对方没提，我们就会主动询问。

我们对数字化的汽车餐厅服务也很关注，积极寻求改善顾客体验的方法，包括对话式AI订购和网上预订加线下领取。多年以来，我们一直在考虑通过汽车餐厅实现网上订单取货，但之前消费者没有这样的习惯。后来新冠疫情爆发，我们开始回归之前的思路，深入考虑如何做好交互。通过新的服务，客户打出了更高的满意度评分。总而言之，我觉得我们的整个订购流程仍有创新和改进的空间。比如说，我就非常关注对话式AI和自动化技术。从会计、IT、接单还是厨房餐食准备，自动化领域的可能性永远令人充满期待。

主持人：在您的业务中还有另外一种无法回避的复杂性，就是咖啡厅的年度员工流失率高达100%。您是如何解决这个问题，乃至扭转这种消极态势的？

我们密切关注餐厅经理和员工的离职率，我们的运营合作伙伴和人力资源合作伙伴在过去这一年多里也做得非常出色。他们对Panera的改进让我喜出望外。我们的低员工流失率在业内名列前茅，也被Black Box评为最适合工作的餐厅。更重要的是，我们还需要快速招募新的团队成员，思考如何为愿意多加班的员工分配工作量、引导大家学习不同角色、规划每个人的职业发展路径，还有如何激励团队成员并以正向方式与他们交流，并要求门店经理像家人一样对待其他员工。我们一直在深入探究这些问题。

同时，我们还得保持整个流程简单易行——简单到连我自己都能马上到门店里做一个小时的三明治，无需太多预先培训。这事其实很难，因为我根本不擅长做三明治。我们会不断考虑入职门槛和上手难度，就如同我们会考虑客户体验一样。

主持人：我曾开玩笑说，数据这个字在很多企业里纯粹就是个忽悠人的大词。您是怎么看待数据，又如何利用它切实解决业务问题的？

首先就是雇用在其他学科上比我自己更具专长的同事。在餐厅数据的分析方面，我们团队就有很多比我更聪明的人。要想真正运用数据，第一部是理解我们想靠数据实现什么——是想拉高KPI或某些业务指标？还是压缩人力成本？或者说增加门店利润和为新门店选择合适的位置？以此为基础，我们会结合当前业务状况提出相应的假设。之后，我们获取假设背后的数据，看看这个假设能不能成立。接下来，我们把这一切转化成仪表板，这样它就能在整个业务体系中存在和融合。观察门店的利润率，它的提升空间在人力方面吗？在伙食费上吗？在日常开销或者纸张用量上吗？我们可以把所有可能的因素归纳起来，这样总经理就能快速理解这一切。如果某些情况开始偏离我们的正常范围，总经理也能快速意识到问题所在。

就是这样，从一个假设、相应的证明和仪表板开始。但接下来，可能会在上百万条数据汹涌而来，让我们不知所措。这时候就要主动分析数据，要求系统在事情偏离轨道时发出警报。另外要让数据更具交互性：看起来发生了某个问题，我们是否需要跟进？哪怕答案是不需要，我们也要解决问题并从中吸取教训。从长远来看，能做点什么避免这个问题？或者说，有很多问题让我们摸不清原因，这时候就要打电话向餐厅经理求助。这样我们就变得越来越聪明，发现可以用工具获得哪些新能力，最终让门店经理的日常工作变得更加轻松高效。

主持人：我们谈的都是您正努力建立的文化，还有您如何帮助员工思考自己的价值，并以不同的方式呈现出来。比如说，您会让员工们走出咖啡馆、与更广泛的目标建立起联系。您能聊聊这种方式给顾客和员工带来了哪些影响吗？

我很喜欢在MasterCard的工作经历，他们是科技领域的佼佼者，但却很难看到如何把自己的日常工作转化成现实影响。而Panera恰恰相反，我们今天完成的代码和测试，马上就能送进咖啡馆进行原型或概念验证，再看着同事或顾客如何使用。比如说，只要编写出有助于提升三明治制作效率的代码，我就能自己动手或看同事们使用这项功能。整个体验过程非常直观。

支持中心的每位新员工都必须在门店那边工作几天，这是我们入职流程的一部分。这非常重要，因为你要做的就是用技术改进我们的业务，让员工和顾客的生活更轻松。刚开始接触咖啡馆工作，很多人可能会紧张甚至害怕，但很快就会沉浸其中并爱上这种感觉。在接下来五年里，不少同事都很希望能再做一次。通过这种轮岗，我们能从中汲取新的见解、做些与众不同的尝试。我们一直很重视这样一条创新路径。

主持人：身为领导者，您总是倍受关注。人们很好奇，技术高管会如何面对自己，特别是如何面对高压环境下的自己？您会怎样总结自己在面对困难时夺取主导权的努力？

我总是说，情绪这东西是会传染的。不要太把自己当回事，多笑笑、多考虑宏观问题，思考自己的角色在目前的困境中发挥了怎样的作用，提醒大家我们是如何走到这一步的。没错，当事情进展不顺利时，人们容易责备自己。但千万要着眼于大局，想清楚我们为什么来这里、我们想要改变什么。

再就是找到激励和影响他人的方法。有时候我会反复提醒大家，我们做的不只是卖点汤品、沙拉和三明治，我们是在改变人们的生活。我们对这个世界有着非常积极的贡献，很多客户都在我们的服务下找到了生活的意义。这就是我们存在的理由，一定要尽可能多地享受工作的乐趣，而且这种情绪是会传染的。

主持人：我听说过你“烤百吉饼”的故事，这也凸显出Panera领导团队对于持续改进的承诺。希望您不介意给我们的读者再讲讲这个CIO担起业务领导责任的故事。

那时候大概是2014年。每天早上，公司CEO都会用我们的新手机应用订早餐，这样就能在送儿子上学时取到早餐。他总会在一个路口那停下，让儿子进店取餐。如果儿子能在一个红灯的时间内取到餐，那就说明业务运转流畅。但如果一个灯没搞定，那就说明哪里出了问题。

CEO总是点同样的东西：一份“绿色激情”冰沙加一份烤百吉饼。我们都知道他在用这种方式考查业务，所以必须想办法加快速度。要命的是，CEO经常换门店。所以他大概会有一周时间不发表意见，就是说他目前考查的这家门店能比较稳定地在25秒左右完成出餐。但每次都成功后，他就会换下一家，然后跟我们说哪里有问题。接下来大概三个礼拜，CEO没有任何动静，我松了口气、觉得这事终于过去了。

但他突然给我发了条短信，说“这是我今早买的烤百吉饼。之后我去了另一家店，这是那里的烤百吉饼。然后是第三家店，第三个烤百吉饼。”从照片上看，一个饼是深褐色、一个是浅褐色、还有一个几乎没什么烤过的痕迹。这种出品质量的差异无疑是不可接受的。

这时候的我已经开始把自己视为业务管理者，所以我有信心搞定这个问题。我知道，买台10万美元带摄像头的AI烤面包机就能解决问题，但CEO想要的肯定不是这个答案。于是我跑到波士顿跟他会面，他拿出一份图表，上面有约30家咖啡馆的百吉饼而且颜色深浅不一。我们该怎么解决？

我转而求助于才华横溢的运营服务团队，他们建议查看这些烤面包机的出厂设置。我们又给咖啡馆发了一份颜色指南，如果烤出来的百吉饼跟其中某个颜色相近，就把火力调低一档；如果跟另一种颜色相近，则调高两档等等。就是通过这样的方式，我们用简单的办法解决了技术挑战，Rapid Pick-Up®速取通道也由此建立起来。