新西兰燃料零售商Z Energy首席数据官：先信任，再转型

能源行业一直处于转型的状态，无论是数字化转型还是其他转型，但“转型”这个词被随意使用，就好像转型只是发生在某个组织中的。实际上，转型是一项艰苦的工作，而且很难做到。变革过程充满挑战，保持高绩效和多样化的团队，是取得成功的基础。

新西兰燃料零售商Z Energy首席数字官Mandy Simpson说：“组织面临的一个主要问题是技术在组织中的地位，以及你的技术团队时候受到的尊重或评价。除非这个团队已经在组织中建立了信任，并且深思熟虑地按照说的去做，否则很难做出重大的改变。在我工作过的每个组织中，我的出发点都是如何成为值得信赖的合作伙伴。一旦到了这个状态，一切都会变得更容易，所以你的专业知识开始被视为推动组织前进的一种值得信赖的东西。你必须按照你所说的，在数周、数月和数年内完成，一次构建一小部分。”

然而，吸引人才本身就是一大挑战。无论背景如何，吸引更多的人担任IT和技术职位，需要打破行业的刻板印象以及人才搜索标准有多么狭窄的看法。

Simpson表示：“我们必须展示出职位角色的多元化，在我的领域内，我们有开发人员、测试人员和集成人员等等，但也通过BA Scrum Masters提供产品管理、设计和数据分析，所有这些都划在了我的数字团队。每个人都能找到适合自己的东西，这一点非常重要。”

当然，担任高管职位让Simpson能够听到发生的一切事情，从而发表意见或者提供建议。

她说：“我不只是坐在高管团队中谈论技术，我的工作是了解正在发生的所有事情。这是我在能源行业的第一份工作，因此在我试图了解所有内容，包括从燃料供应到业务中面向客户的部分，学习曲线非常陡峭。其中有些我还没有完全理解，但这是其中的一部分。如果你不了解你试图去产生影响的业务，你就无法产生影响。”

对于Simpson来说，最重要的就是获得尽可能广泛的经验，因为CDO、CTO或者CIO的角色本质上是一个充满活力的领导角色。

“我认为，人们担心如果走出自己的技术角色，就很难再回去。如果有人给你机会去做一些不同的事情，那就去做吧，因为这些经历最终会让你对世界有更广阔的视野。去扮演那些让你害怕的角色，那将是你学到最多的时候。”

最近Simpson谈到了拥抱变革、实现转型终点，以及如何成为一名具有前瞻性思维的现代CIO：

关于高度变化的组织：在我工作过的每个组织中，有一件事是相同的，那就是他们一直是高度变化的组织。要么是像Z Energy这样正在经历全行业转型的公司，要么是高增长型组织。从所有这些方面来看，转型都是非常重要的。我喜欢的一件事是，转型意味着你可以真正将你的经验带入角色，并寻找相对快速的改进方法。高度变化的领域绝对适合我，但这并不适合所有人。而且我认为，有些领导者更喜欢加入那些可能更稳定一些的组织，但我绝对是一个“变革迷”。

关于转型之旅：我们可能会觉得，转型会有一个起点，但实际上转型是一个不断变化的过程。如果你从事的是技术工作，那么你将永远处于变革之中。技术本身正在发生变化，但在过去十年中，我们在企业中使用技术的方式，以及我们对待技术的看法，都发生了很大的变化。我不认为会有一个确切的起点。最重要的是，从你所在的地方开始，不要期待着会完全不同，或者出现倒退，而只是从你所拥有的开始，然后，将这里作为试验场。我经常会发现，当人们希望拥有更多人手、更多资金、或者高级领导层会听取他们的意见时，他们就会陷入困境之中。你只需要利用你现有的竞争环境。在其他很多领域，我们不会采用这种方法。如果你能接受你所拥有的、并从那里向前推进的话，事情就会容易得多。

关于什么是转型：我对转型——尤其是数字化转型——的看法是，我们正在走向终点。很多人会说，转型是不断变化的，我同意，从技术角度来看，的确是。但对我来说，终点是一个敏捷型组织，我指的不是我们思考工作方式的敏捷，而是一个灵活的组织。如果你可以把组织转型到能够快速响应发生的任何事情的地步，那么这就是转型。那么，这有终点吗？一路上总会有一些调整，但你可以看到组织从静态转变为能够应对发生的任何事情。这对我们Z Energy很重要，因为你可以说，“40年后，碳氢化合物没有未来。”这可能会在10年或者100年内发生。我不知道哪一个是真的，我必须为所有这些做好准备。我们也不知道替代品会是什么。我们会考虑电、氢吗？生物燃料呢？所有这些事情都在迅速变化。我们刚刚看到生物燃料授权将被取消，那么我们如何回应呢？这真的会给我们要做的事情带来改变吗？作为一个组织——不仅仅是技术组织，而是整个组织——我们需要能够快速向前发展。对我来说，这就是转型的目标：推动组织文化的向前发展。转型中的技术部分一直向前发展。

关于成为现代CIO：最重要的是成为更广泛的领导者。领导一个组织，而不是一个技术部门，我非常清楚我所版本的角色和所有Z Energy的领导角色。我不只是领导Z Energy的技术部门；我和我的同事一起领导Z Energy。这种能够挺身而出并看到更广阔前景的能力，是非常重要的。沟通技巧和将技术转化为业务的战略目标，建立这种联系，对于帮助组织的每个层面确定优先级来说是非常重要的。我不确定我们曾经有过足够的资源来做我们想做的一切，但现在感觉比过去更加紧缺。这形成了一种强有力的方法，确定事情的优先级，并确保在整个组织中得到完全认可。如果有人找到了完美的方法，我很想知道。我花了很多时间思考这个过程。我们在优先级划分（由我们的业务领导者完成）和规划（由技术团队和他们计划领域的各个团队成员完成）之间有明确的划分。我们花了很长时间才适应了这种模式，但现在运行状态良好，这意味着，我可以花更多时间专注于优先级排序，因为我知道组织会根据我们给出的优先级列表进行计划。

关于培养人才：我们有在Z Energy工作了两三年的人，也有在这里工作超过35年的人。在这种文化中，你可以尝试其他一些岗位，获得职业生涯中一些完全不同的体验。Z Energy所做的一件事与我以前见过的任何事情都不一样，那就是认识到每个人都是领导者。我们讨论了在职业生涯的每个阶段都应该具备哪些领导特质，我认为这会让职业转变变得更加容易，而不是在中途突然变成领导者。我们从第一天开始就在谈论领导力，这帮助大家思考他们的职业生涯，不一定是他们想拥有的角色，而是他们想做什么。帮助人们了解自己，是我们花了很多时间思考的一件事情。