加拿大零售巨头Canadian Tire CIO&CTO：如何平衡经验教训和有目标的领导力

去年Canadian Tire庆祝了公司成立100周年。过去几年中，Canadian Tire必须进行一系列变革以变得更加敏捷。Rex Lee在Canadian Tire公司有双重头衔，同时兼任CIO和CTO，他主导支持公司的数字化转型，并在团队和管理层之间共享知识经验。他所负责的领域涵盖了一系列公司业务，包括Canadian Tire零售业务、Sport Check、Mark's、Party City、Pro Hockey Life等，可不是一件小事。

“我是从电信行业转型到科技行业，再从高科技转向零售，但在过去，我并不认为我会跳槽，也不认为零售会充满活力，但是我错了。这个行业如此令人兴奋。我没有意识到嵌入式技术在零售业中的应用。现在我担任多个职能角色，这是一大趋势。这是因为，无论是内部技术还是面向客户的技术，都具有可以更广泛应用的某些结构。如果你能够统一这些技术和结构，你就可以利用经济的力量、更长远的思维和更大的可扩展性。因此，我的角色不仅仅是运营及其运作方式，还包括公司未来的发展以及我们自身如何发展。”

一个拥有100年历史的组织，其系统并非完全现代化也是正常的。结果就是，遗留基础设施的复杂性，复杂了实现新事物的能力，尤其是在疫情期间。找到一种通过传统IT实现发展的方法至关重要，而解决方案则主要是通过现有人才打造的。

他说：“当你赋予员工权力并信任他们的时候，会发生令人惊奇的事情。公司会把资金投入那些维持公司运转的优先事项上，我们不必于此发生冲撞。业务中没有真正的IT，这是团队为了同一个目标而共同努力的结果。我感觉到，我的同事是非常支持我的。有时，人们会把问题归咎于技术，但每个人都意识到，情况就是如此。因为我们已经踏上了这条旅程，所以这是有助于加速向敏捷运营模式转变的，在这种模式下，你可以把业务团队和技术团队放在一个单一的结构中。你需要高层的认可，你需要有机会将所有这些整合在一起。做不到这一点，就很难达成一致和顺畅沟通。”

Lee分享了他本人非线性的职业道路、数字化转型和零售的协同作用，以及疫情期间和疫情之后对业务的数字化改革。

关于遵守规则：我的职业生涯始于Bell Canada公司，我在那里学到的一件事，就是要打破规则。我有时会问大家，当规则实际上并没有达到预期目的时，什么时候打破规则是合适的。这会迫使你重新考虑规则，以及你在做的事情。当我开始在Bell公司开始工作的时候，我在这一排小隔间里，后面是一大堆老旧的PC，我决定自己用这些PC搭建一台服务器。然后，我把这些PC联网，创建了共享功能，当时我们没有现成的共享功能。这非常适合信息共享、文档共享、协作以及诸如此类的事情，但我遇到了一些麻烦，因为我不应该拆开设备并将其连接到网络并创建特权访问。但这件事以一些积极的方式引起了我的注意，也让我跳出了我日常工作的固有思维，也就是说，有更好的方法来做这件事。

关于最近我得到的经验教训：在疫情期间，我们被视为一项并非必不可少的服务，因此政府关闭了我们所有的商店。这意味着从零售的角度来看，所有流量都要转向线上了。我们每天要处理大约5000个订单，就我们构建系统的目的而言，我们被“淹没”了，远远超出了我们的想象，每天的订单量达到了大约120000个。如果你现在是100kpm，要是想达到120kpm的话，只需稍微用力踩油门踏板就行了。但我们现在说的是2400%的增幅，也就是2400kpm，所以用力踩油门踏板并不会让你达到这个速度。你需要全新的引擎、新的轮胎、新的司机，你要做的不仅仅是整修车辆，你还得修路，改变红绿灯。有太多的事情需要改变，我们每周不得不做数千次来弄清楚如何解决我们遇到的问题。这是非常难的。我对于把公司置于如此具有挑战性的位置——也就是收入并没有流进组织内——是负有责任的。

关于珍惜有限的资源：当我在Research in Motion公司（也就是现在的BlackBerry）时，无论你想花什么钱，无论你想雇用谁，无论你想买什么，你都可以做得到，无论你需要什么。我在内部学到了很多关于拥有太多资金却出现治理和控制不足的问题。当你像我一样拥有无限资源的时候，你就可以做一些事情。但如果资源有限，实际上可以迫使你以不同的方式做事，并迫使你想出更好的、更聪明的方法。而当你没有这些限制的时候，你往往会做出快速而容易的决定，而不是真正的创新和创造。

关于数字化转型：当时的定义是做电商。这很有趣，因为人们认为电子商务只是一个软件或者某个需要实施的东西，而实际上它是一种彻底的业务转型。当你开始走这条路时，业务的每个方面都会发生改变。所以这导致了各种各样事情的出现。数字化转型给了我做更多事情的机会，最终我有机会为我们所做的一切担当现在的角色。

关于网络安全：网络安全是一个商业问题，是企业的当务之急，这有助于为企业定下基调。我们所做的是将目标嵌入所有C级高管中。当我们说这是每个人的问题时，它就会成为大家每个人的目标，这是有道理的。从业务角度来看，许多网络安全计划都专注于难以让人们关心的任务、指标和成熟度模型上。但是当你开始用商业术语解释剩余风险和网络风险场景的时候，这就是我们的“北极星”。但是，无论我有什么计划，如果明年我还在做同样的计划，那么我就失败了，因为我没有顺应趋势，因为在网络世界中，不会一整年都停滞不前的。因此，敏捷和灵活的运营模式，以及对于业务风险场景、剩余风险和转向能力的关注，都是非常重要的。不仅在我的同级同事之间，而且在技术内部、网络团队内部，这种心态也必须有所改变。曾经有一段时间，如果你问网络安全团队的人，他们的工作是什么，他们会说保护公司并确保一切安全。但实际上这并不完全是他们的工作，实际上应该是要以一种安全的方式帮助企业。因为第一个定义可能导致某些与我们作为组织需要做的事情不一致的行为出现蔓延。关闭电子商务会让我们更安全，但这对业务是没有帮助的。