七位CIO谈如何建立咨询式IT文化

企业IT团队要如何转化为业务层面的咨询合作伙伴？这是个困扰着无数CIO的现实问题。尽管过去十年间技术本身已经发生巨大变化，也越来越成功地与业务交织在一起，但很多IT团队仍然遵从于原有模式、被动响应请求，在已成事实的问题面前疲于奔命。

从贯彻组织内端到端流程的角度来看，IT团队的最佳归宿，无疑是与业务部门合作并扮演解决方案合作伙伴。正如詹姆斯·哈迪工业公司CIO James Johnson所言，“从广泛的职权范围和对业务流程/运营体系的深刻理解来看，IT部门可以说是企业当中最具知识含量的分支。即使是在IT职能之内，也往往蕴藏着尚未被利用、甚至认识到的巨大力量。”

要让这股巨力发挥作用，要求我们在心态、方法论和技能组合方面做出改变。

为了找到突破之道，我们决定与CIO们共商IT文化与劳动力转型的思路。在本次线上圆桌讨论中，我们邀请到了詹姆斯·哈迪工业公司CIO James Johnson、Conmed公司CIO Shanna Cotti-Osmanski、DXC Technology公司CIO Sue Kristie Grinnell、BCBSMA公司CIO Vicki Hildebrand、BSBSLA公司CIO Sue Kozik、Peco公司CIO Kelly Lyman，以及Republic National Distributing公司CIO Sanjay Shringarpure。他们分享了有价值的观点和建议，探讨了如何推动IT团队改善成熟度曲线、增强战略价值，并在企业之内转型为咨询合作伙伴与业务驱动力。

转向业务优先心态

从各个方面来看，技术领导者及其团队正在经历一场普遍性转型，要求他们重新定义自己的目标和审视角色定位的方式。正如Hildebrand所言，随着时间推移，我们已经发展出一种将技术与业务割裂开的语言。这是一种很危险的信号，必须加以消除，而消除的起点就是技术领导层。

詹姆斯·哈迪工业公司CIO JAMES JOHNSON

Johnson认为，“首先需要明确一点：IT的基本职能就是成为业务部门的合作伙伴，共同为公司带来价值。所以我以这种思维为导向，希望了解业务部门面临着哪些问题，我们又能协助解决其中哪些痛点。”

在Republic National Distributing公司，Shringarpure将业务优先的概念又向前推动了一大步，具体描述了技术与业务之间的关系。为了简化理解，他设置了相应场景，探讨双方团队如何共同驾驭项目向前发展。

Hildebrand补充道，“这可以叫作「同舟共济」。”

BCBSMA公司CIO VICKI HILDEBRAND

Peco公司的Lyman认为这正是咨询式领导风格的意义所在。“通过这种方式，员工们才能感受到自己是解决方案中的一部分，而不是上级领导逼迫他们去做工作。每个人都是集体决策中的一部分，每个人都有机会以切实、富有价值的方式帮助企业。我们的价值不仅体现在交付和产出上，而且还在不断优化这些过程，尽可能提高系统的整体运作效率。”

这种IT职能定位方面的认知变化，不只要发生在技术部门之内，更要覆盖整个组织体系，甚至可能涉及定义上的变动。尽管詹姆斯·哈迪工业是一家水泥供应商，但作为快速发展的IT部门的负责人，James Johnson用亲身经历证明了技术力量的重要意义。事实上，IT角色已经成为公司内最强大的价值来源之一。

但具体工作在推进当中仍然困难重重，很多人并没有意识到自己能做出的技术贡献，以及IT中蕴藏的价值创造空间。即使在像BCBSLA这样的保险组织内，Kozik也需要努力带领IT团队为业务部门提供支持，“因为我清楚我们掌握着业务部门的同事们并不具备的信息流动情报。”而在大多数情况下，公司仍然会以业务为项目主导，IT则主要被视为技术维护者。

 BCBSLA公司CIO SUE KOZIK

Kozik补充道，即使到了CIO级别，她也同样要面对身边高管在认知上的局限性。“从以往经验来看，IT部门似乎跟业务搭不上关系，我们只是搞技术的。但我会反问，「你们会认为CFO是财务吗？既然他CFO可以深度参与业务，我们IT为什么不行？」”

以不同方式证明自己

其实这类观点，大多来自对过往传统的固守和坚持。大多数IT部门也确实没能运用自己掌握的独特业务视角，因此始终没能在合作交互、业务预测和成果交付等方面体现出足以改变游戏规则的价值。这不仅导致技术部门长期缺少应有的话语权和影响力，同时也可能阻碍他们的创新探索，甚至根本没有机会为业务提供驱动力。

PECO公司CIO KELLY LYMAN

Lyman认为，“IT部门证明自己的方式也许并不一定要惊天动地，对快速变化或者某些特定流程做自动化，也同样能够带来真实可见的提升。”

Shringarpure补充道，要想在业务合作伙伴心中营造信赖感，IT专业人士不一定非得推动大规模的颠覆性转变。实际上，从小处着手、用事实说话反而更有力量。随着时间推移，这些增量化的成果终将证明IT部门的承诺，帮助他们赢得话语权并积累下支持后续更大项目的经验。

REPUBLIC NATIONAL DISTRIBUTING公司CIO SANJAY SHRINGARPURE

问题在于，有时候IT团队自己也没有意识到手中掌握着怎样的业务影响力。为此，他们需要探究广泛的业务目标，思考如何达成这些目标，如何为业务部门贡献价值。以此为基础，高管团队需要为员工们提供机会，帮助他们了解业务运作并培养起在不同领域建立业务的敏锐度。Lyman强调，只有经历这样的人才投入和培养过程，技术员工才有能力以业务为中心开展对话。

这种对IT部门的重视和引导，将帮助他们在声誉、信赖度和业务合作关系等方面获得回报，最终更好地在各利益相关方之间找到理想平衡。Conmed公司的Cotti-Osmanski发现，当每个人都拥有明确的奋斗目标，大家才能更容易地紧密团结在同一套方案周围。

 CONMED公司CIO SHANNA COTTI-OSMANSKI

她解释道，“如果我管理的安全团队坚持推行自己的一套工作方式，那人们就只能陷入一片混乱无序，安全问题也必然定期爆发。各合作方之间必须维持均衡，而且我发现冲突的根源往往在于未能达成、或者明确定义我们的目标。这时候，各方之间的唯一共识就是出问题了，但在具体出了什么问题、应该怎么解决问题上却达不成一致。要获得成功，大家必须能够建立起有效对话，相互倾听并提出有价值的问题。”

这就对沟通技巧和咨询技能提出了要求，也就是目前职场当中公认的两大核心软技能。Cotti-Osmanski回顾自己的整个咨询职业生涯，认为“技术专家和高管人士越擅长沟通，他们对自己的观点就越有信心，其他员工也越尊重他们。这种能力还有益于理解业务环境和表达价值，能帮助人们更好地做出艰难的决定。”

BCBSLA公司的Kozik认为，“有时候，我们必须做好「当坏人」的准备，做艰难的决定、说大家不想听的话。这是勇气和信念的体现，也是对正确逻辑的坚持。只有这样，我们才能把精力和资源投入到更有价值的事物上，才能以开放的心态邀请每一位员工参与到各种各样的讨论中来。”

建立文化，推动增值

越来越多的企业开始围绕规模化流程或价值流开展结构重组，不少CIO也将此视为与业务部门破冰合作、携手共进的宝贵机会。但要想真正摘下胜利的果实，还要求技术团队掌握咨询思维和相关技能。

DXC TECHNOLOGY公司CIO KRISTIE GRINNELL

DXC公司的Grinnell表示，其中的关键不仅是帮助业务部门更好地完成技术造型和实际部署，更要帮助其做出高质量决策推动成果落地。

在她看来，“我们应该以数据优先、流程次之、系统再次的顺序做出决策，保持有理有据的决策态度。比如说，我们需要采集哪些数据才能做出良好业务决策，进而建立起领先的创新曲线？现有KPI能不能反映我们所实现的业务成果？是的，我们必须以这样的理性眼光审视一切。”

Kozik曾为各个行业的多家公司建立起咨询式文化，证明这方面努力确实物有所值。

 “我知道这一切最终会走向何方。随时技术人士以各种各样的方式参与进来并证明自己，我们开始驱动更多价值。一个个成功改变了我们在业务部门眼中的形象，我们第一次受邀参加会议，逐步获得了更有力的话语权。与此同时，部门内的士气也有所改善。正因为如此，我才坚定认为应该将资源投入到咨询和营销技能的培训中去。”

是的，掌握独特端到端业务视图的IT部门，正面对着最好的发展和融合时机。勇敢跨出这一步，您的技术组织必将成功转型、蓬勃发展。