雅诗兰黛的四个教训：如何用远见驱动企业决策

远见这个词总有种类似算命玄学般的神秘色彩。但根据雅诗兰黛公司消费者远见与预测分析、企业营销及数据副总裁Kalindi Mehta的说法，其本质其实是一门不断发展的商业应用学科。

她认为，“从商业和组织的角度来看，远见代表的就是以面向未来的视角制定商业决策。”

这样简单的陈述背后，正是为何80%的决策者仍忽视数据驱动洞察这一重要力量。数据驱动的分析与见解强调对过往已发生事件的剖析，但这种回顾过去的方式之所以得不到重视，是因为人们总认为未来会发生什么才是关键。远见就是将分析机制与人类同理心相结合，解决这种不匹配问题，帮助决策者根据过往经验直面未来需求。

思考决策，超越数据与洞察力

Mehta表示，“在瞬息万变的当今世界，洞察力的重要意义可谓无所不在。分析和洞察不仅要能够解释过去，更要告诉企业未来需要做什么、把握消费者接下来的喜好，并据此采取行动。”

这种观点要求对数据、洞察、分析等专业人士极为重要，也直接决定他们能否面向未来推动创新、研发和做好营销宣传。商业决策者永远望向未来，永远关注瞬息万变的市场趋势。所以很明显，单纯了解以往发生的事情、并假设过往统计数据能够可靠预测未来，已经只是守旧者们的一厢情愿。

根据Mehta的说法，“决策者必须三思而后行，才能让对消费者的洞察发挥作用。因此，应当从将要做出的决策开始进行倒推，这样当下的工作才能对应得上明确的商业行动。”

在雅诗兰黛公司，远见就包括理解影响文化和消费者的广泛业务问题、市场信号和发展趋势，并运用这种理解来制定具体的建议和行动。远见还包括探索业务门类之外，与其他行业相关的颠覆性趋势和创新，这些新鲜元素也许能帮助我们夺取市场份额、或为业务开辟新的增长机会。

Mehta强调，“远见需要跟同理心和数据联系起来。这种数学与意义的交织，将为组织指明未来需要做些什么、往哪里去，更将激发起创新的想象火花。”

例如，在新冠疫情爆发之初，她的消费者远见团队就深入研究了文化趋势，希望想象新冠疫情之后的世界会是什么样子。他们意识到，随着世界向新的常态过渡，“健康化”可能会成为主流文化领域。之后，他们开始运用这种远见探索企业各产品品类（例如化妆品、美发、香水和护肤品等）中的健康要素，包括人们将如何表达自己，又将喜爱哪种包装、气味和成分。

Mehta解释道，“这就是我们不能只看数据的原因。只有将数据同意义乃至更广泛的文化影响联系起来，我们才能建立起真正严谨的远见视角、增强洞察深度，提高朝着正确方向前进的可能性。”

利用消费者远见，在快速变化与长期增长间寻求平衡点

Mehta在亚太地区工作多年，积累下关于消费者远见的专业知识，之后又移居纽约市并开拓西方市场。在她看来，“开拓新兴市场必须保持远见卓识的心态，甚至在远见一词流行之前就有所体会。毕竟趋势总是在快速发展变化，市场永远不确定。为了业务成长，必须将目光投向未来。”

在她搬往北美的同时，数字技术带来的变化已经给整个西方市场带来了一波重大冲击，同时了缩小了全球各市场间的距离。技术让消费者交互、产品销售和研究工作有了新的表现方式，这种实时评估、实时规划开始成为标准，并带来令人兴奋的结果。然而，这种快速反馈的短周期刺激，也可能令企业陷入以短期指标换取长期增长的新困境。

“因为我们能够快速获取数字结果，所以营销人员开始过度追求漂亮的成绩单。我们在特定或短期销售方面看到了即时反馈，所以越来越多的营销人员更愿意把资源和精力投入到能快速带来成果的方向，反而忽略了长期稳定发展的意义。”

雅诗兰黛公司以远见卓识的方法制定媒体决策与新产品发布定位，以确保品牌同时关注短期与长期投资回报。他们的目标是建立一个灵活的组织，既擅长利用短期商业机会，又能够探索和发展中远期增长路径。

Mehta表示，“短期目标当然很重要，我们必须得推动当前销售、把握实时数据，这样才跟得上市场的快速变化。但如果没有消费者远见，我们就会陷入过度投资短期增长的恶性循环，无法真正建立起能随时间推移而持续积累的业务模式、服务和品牌形象。有经验的经营者都知道，后者才是能以极低成本实现自驱的珍贵资产。”

四个步骤通往远见

虽然远见卓识令人信服，但Mehta发现，创造远见卓识甚至要比硬性推动能力提升更简单。根据经验教训，她推荐了四种通往远见的具体策略：

1）回顾决策，展望机遇：数据、分析和洞察部门必须支持消费者远见实践，但明确的目标是超越数据和洞察力本身，真正推动企业的内部业务活动。具体实施方法分为两种：首先，确定关键业务决策，并组织直接能支持这些决策端的前瞻性活动；其次，结合实际将洞察力转化为远见，超越短期要求发现新的、更具体的机遇。

“必须承担起从创造远见、到驱动行动的端到端责任。如果不能同时做到这两点，最终将无法落实为行动、不会获得投资回报，也不可能获得更多投资以推动未来的工作。”

2）拥抱当下：专注于短期思维，并围绕当前问题重新调整远见。确定哪些远见能够为利益相关方面临的实际问题，带来立竿见影的解决方案。例如，雅诗兰黛公司就利用消费者远见对TikTok和Instagram中的文化波动进行分析，借此在追随趋势的同时主动创造趋势，借此保持品牌在市场上的优势地位。

“短期思考可以出于多种动机，这又能进一步将远见重新划分成三个层面：当前有何反应？对未来有何预测？要怎样创造和颠覆未来？”

3）展示结果：与任何新的业务计划一样，首先应当建立起清晰的流程以衡量远见所对应的投资回报率。由于前瞻性努力始终与业务决策相关，因此应首先展示企业已经采取的行动，然后汇总这些行动带来的早期结果，之后证明品牌从这些行动中获得的收益。最终，随着行动模型变得愈发明确，相应的财务回报也将清晰可辨。

“尽早展示结果，无需等待完美的财务投资回报率。尽快开始与各级管理层分享基于远见的行动，建立对于远见的信心。”

4）注入组织：虽然远见始于数据和洞察团队，但最终，单靠一支团队绝不可能真正推广远见。远见应该是整个组织的集体能力，远见应当与宏观承诺和目标紧密联系起来。从小的成功，一步步过渡至更宏大的远见故事，而后用远见描绘未来图景，这样才能团结组织内的每位成员、甚至为整个企业的成长划定路线。

“像苹果这样的科技公司一直以未来为目标，众多消费品公司也在争相效法。展示未来结果不仅有利于股价上涨，也能让公司内部长期保持乐观情绪。”

消费者远见：让灵台一片清明

由于决策关注的是企业将要采取的未来行动，所以消费者远见开始成为领先企业的决策驱动力。通过将数据驱动的机器与人类同理心/想象力相结合，远见有望解决当前问题并提示明天的机遇，帮助品牌、品类乃至整个行业保持市场优势。

Mehta最后总结道，“远见所带来的并不确定性，而是清晰度。它无法做出保证，却列出了所有机会，以便企业清楚我们在做什么、为什么而做、可能面临哪些风险。”