CIO必须交付能力而不是交付IT

一众首席信息官（CIO）似乎从一开始就在努力将自己的IT组织从“接单者”变成“业务伙伴”。他们现在已经建立了业务关系管理职能、制定了“我们就是企业”的口号并建立了将重点放在影响力、勇气和商业头脑的领导力发展计划。

这些努力产生了积极的影响，但影响是渐进式的。是的，与五年前相比，大多数IT领导团队与商业伙伴的关系更加紧密了，但仍有很长的路要走。我们的客户找我们公司搜寻新CIO时，“提高IT组织的可信度”仍持续出现在愿望清单的首位。

技术专家通常是一些在职业生涯中掌握了复杂技能的内向人士，鼓励这些技术专家去加深他们对市场营销、商业运作、供应链和财务的理解是一个缓慢的过程。但软件现在已经进入了大多数组织的产品、服务和增长战略的核心，缓慢是不能接受的。

CIO应该如何加快自己团队的业务合作技能呢？他们显然正在采用IT和商业团队整合的黄金标准：能力（或产品）管理模式。

Carissa Rollins今年4月开始出任Illumina公司首席信息官。她对能力管理模式深信不疑。Illumina是一家价值50亿美元的生物技术公司，Illumina目前开始从研发和制造扩展到基于临床基因组的健康领域。Rollins认为IT在业务增长和病人护理方面发挥了越来越关键的作用。

Rollins表示，“传统上，Illumina的重点一直放在实验室上，但我们现在正在走出实验室，进入个性化的病人护理。我们正在与医生和付款人合作，目的是设法帮助大家了解自己的基因组健康。”

Illumina最近宣布推出NovaSeq X系列。NovaSeq X系列是一套功能强大的测序仪，有望推动基因组测序在现实世界的影响。IT可以在相关领域发挥其商业影响。

Rollins表示，“NovaSeq X是一台十分了不起的机器。现在我们需要围绕NovaSeq X提供宏伟的客户体验，帮助医疗机构和病人了解数据对病人健康的影响。”

重新聚焦IT实现业务影响

Illumina的重点从实验室转换到病人，这就使得Rollins的IT团队必须更敏锐地关注客户数据和体验，同时还要求IT部门主动成为业务解决方案的共同创造者。

Rollins表示，“在IT行业，我们太专注于做企业希望我们做的事情，所以我们没有花时间去投资和了解企业。因此，当他们告诉我们他们想要什么系统时，我们就没有足够的知识能说出‘这里有一个更好的想法’的话。”

Rollins认为，能力模型是必不可少的，能力模型首先要建立标准并监管组织里的影子IT。

她表示，“在标准和公民发展之间取得适当的平衡是很重要的。在我们这个复杂的世界里，IT不可能控制一切，但我们需要标准，特别是在我们的监管环境中需要标准。同时，我们必须允许公民发展，公民发展使得我们在雇佣精通技术的年轻人得到增长，这些年轻人将自行使用RPA（机器人流程自动化）和ML（机器学习）。他们不会等待IT。”

RPA为公民发展提供了一个很好的机会，但没有正确的基础就不会有这个机会，Rollins在以前的工作中就学到了这一点。她表示，“我们的业务伙伴在IT部门不知情的情况下创建了300多个机器人。当我们升级系统时，我们搞坏了所有的机器人。”

标准和治理到位后，下一步就是定义公司的目标能力。公司需要在哪些能力上花费更多时间和金钱？是不是为了确保无缝体验在客户自助服务上花费更多时间和金钱？还是为了提高设备制造的效率在物联网上花费更多时间和金钱呢？

Rollins表示，“好消息是，大多数行业都有一个标准的能力图可以作为起点。一旦我们有了这个图，我们就需要与我们的商业伙伴进行沟通，确保我们都同意这些是Illumina的目标能力。这个过程永远不会结束。这个图总是在不断变化。”

有了商定好的能力图，下一步就是评估当前的投资战略如何与能力图保持一致。Rollins表示，“一旦IT部门了解了我们对每项能力的投资，他们就会更加关注我们的整体业务战略。例如，他们会开始问为什么我们在运输管理上花了这么多钱，而在客户自助服务上却花了这么少。IT团队开始像投资者一样思考问题，而不是像下订单者一样思考问题。”

踏踏实实地执行

能力图的下一步当然就是交付。Rollins表示，“作为首席信息官，我的工作是建立一个模型，为IT部门和我们的业务伙伴提供一个路线图，路线图将我们的业务战略联系起来。到了这个时候，我在能力管理方面的作用就会消退，而CTO（首席技术官）的位置就会变得更加重要。”

CTO角色在市场上有许多不同的定义。然而，对于Rollins和Illumina来说，CTO这个人是支持能力路线图平台的首席架构师和工程师。首席技术官确保这些平台通过API与合作伙伴和客户的平台整合。首席技术官为可重复使用的平台制定标准，能力经理知道我们需要提供哪些功能。

一旦你有了确定投资战略的能力模型和有了建立平台的首席技术官，现在就是要建立产品团队来执行能力图。Rollins表示，“不要直接跳进去一次建立你的所有能力团队，这样做的诱惑比较大。但我的建议是先选几个试点领域，原因是能力团队共同工作的方式与过去的工作方式非常不同。”

我们先来看看客户自助服务。客户自助服务团队的能力经理可能是来自客户服务组织非常高级别的一个人。这个人倾听客户的反馈及定下一个带有子能力的功能路线图。能力经理为团队带来一名首席工程师，首席工程师负责从架构和设计到测试等等。Rollins表示，“这些角色不再是独立的，这对IT来说是一个很大的转变。你以前会有解决方案架构师、开发人员和测试人员。但在能力模型中，这些工程师负责所有这些活动，这使得他们在交付正确的能力方面负有更大的责任。”

Rollins指出，迈向能力模型的每一步都不是线性的，而是应该平行运行，并不是所有的能力（比如那些在打包软件上运行的能力）都会马上进入新的模型。

但无论采用哪种方法，CIO们都必须向新模式转变。Rollins表示，“在能力模型中，IT部门不再仅仅是负责在中国提供一个新的网站，他们要负责提供客户体验和围绕该网站的销售。CIO们不能用传统的IT交付模式来打造技术领先的企业。我们必须从交付IT转变为交付能力。”