五位数字化专家畅谈：当CIO转变为首席整合官和首席影响力官

在欧文斯科宁（Owens Corning）公司，IT领导者担任着重要职位。首席信息官Steve Zerby不仅在董事会拥有一席之地，而且由于他对整个组织有着集中、但却全球化的视角，因此他也在推动着这家美国制造企业的业务战略。他能够发现供应链流程中可以提高效率的协同效应，并将高绩效地区的领导者与那些可以从他们观点中受益的低绩效地区联系起来——即使他们并不在同一个业务部门。

Zerby带领的管理者们在公司扮演一种“空中交通管制员”的角色。他们能够看到技术、流程和人员“朝着不同的方向发展，所涉及的策略，以及这些策略是如何相互结合的。我们处于连接这些点、绘制这些平行线、看到即将发生碰撞的最佳位置上。”

随着数字化计划的蓬勃发展，CIO是组织中少数几位能够鸟瞰所有业务职能以及他们如何在更广泛组织环境（包括数字化进程、能力、挑战和人才）中工作的高管之一。因此，很多CIO角色已经发展成为首席整合官。他们整合业务和IT跨职能团队，以公司利益为目标整合合作伙伴生态系统，以及整合业务和IT目标。

“CIO的角色变得更具战略性，这不再是一种职能责任，而是关于协调技术能力来满足业务的需求，”德勤CIO项目全球首席信息官研究总监兼董事总经理Khalid Kark说。

“我们看到CIO的角色正在显着扩大，特别是增加了一些疫情爆发之前没有的职责，”包括为组织推动数据和技术的变现，重新构想如何通过自动化完成工作，以及更多地关注利用新兴技术推动业务解决方案，Kark说。

这可能是因为大型组织正在重新调整组织架构，将首席数据官、首席数字官和首席技术官都放在CIO之下，很多与CIO是平行关系或者是虚线汇报关系，这么做的目的是对整体技术战略采取更具有凝聚力的方法，否则，技术会再次被孤立，企业不知道出现问题最先该找谁，Kark说。

提升影响力

在东京海上北美咨询服务公司（Tokio Marine North America Services），集成不仅意味着技术集成，还意味着人员和流程的集成。作为首席信息官，Robert Pick通过自动化进行了大量的集成，现在又把目光瞄准了机器人流程自动化和流程导向，其中包括业务流程外包和优化。

他说：“在我们的组织中，由Six Sigma和业务流程管理人员组成的团队实际上都归属于IT部门，他们是做机器人过程自动化的人，在他们正在做更大范围的智能自动化，”Pick本人负责监督和整合组织中的这些角色。

Pick还发现，曾经属于首席运营官的职责，或者根本不存在的职责，现在都划归到IT部门下了。“我们只是因为职责相近而整合了这些职能，”他说。例如，IT灾难恢复的职责扩大到包括与技术无关的职责，但仍属于IT的范畴。Pick说：“突然之间，我们要负责对员工进行主动攻击者培训，以及我们保持业务流程持续运转，一直到应急管理和危机管理，所有的这些内容，都属于IT范畴。”

不管是否愿意，CIO现在可以横跨多个部门甚至是多项业务，整合也就是自然而言的了，更不用说他们拥有资源可以去执行，这与其他CXO形成鲜明对比。

“当CIO负责集成流程的时候，他们就可以提供更多的价值，如果我们是提供粘合剂，而不是仅仅依靠于粘合剂的话，那么我们就可以避免问题的发生，”而且这么做还提升了CIO在业务战略中的影响力。

CIO成为业务战略的整合者

新泽西捷运公司（NJ Transit）首席信息官Lookman Fazal认为，CIO比其他C级高管更适合担任首席整合的角色。该公司是美国第三大交通机构，在疫情前每天承载近100万次的出行。

Fazal说：“IT一直在做的就是集成系统，我们习惯于每三年变更一次技术。只是，我们使用的是工具，而不是人。”如今，CIO们正在将人们聚集在一起，通过流程来影响业务战略。他认为，虽然大多数高管都专注于日常运营，但“数字化负责人是展望未来，看看即将发生什么”。

Fazal在把这家公共交通机构的思维方式从国有垄断转变为一家具有竞争力的B2C企业方面采取了整合的措施。他说：“我们提供产品[交通运输]，我们需要消费者购买我们的产品，我们需要保持竞争力，那么，我们如何留住客户、维持客流量、增加收入、保持竞争优势、不倒闭呢？”

其中一项工作就是实施奖励计划，提供旅行积分，让客户可以在公交站附近的当地企业兑换奖励。IT团队不仅为这个项目构建了平台，Fazal还帮助打造了几个业务案例，展示了改造项目对每个业务部门的影响，然后围绕于此开发了变更管理流程。他说：“IT最有能力观察整个组织流程变更所带来的影响。”

与外部业务合作伙伴整合

业务战略经常碰到所需技能组合的短缺问题，这时候CIO会被要求与外部业务合作伙伴和生态系统进行整合。

美国国家人寿集团（National Life Group）首席信息官Nimesh Mehta引入了来自公司外部的合作伙伴，以即时政策批准和签发的形式为这家保险服务商创造竞争优势。根据公司以前的方法，申请和承保过程通常需要20天或者更长时间才能获得批准，而Mehta和他的团队设计了一种能够即时发布保单的方式，而且“无需人工干预”。

“我们不仅召集了内部团队，还引入了保险领域的其他四家供应商，包括软件供应商、系统集成商和数据合作伙伴，组建成一支团队，拥有从A点到B点的清晰愿景。”这个为期18个月的项目于2022年6月完成，在美国尚属首例。

“这不仅仅是关于IT团队与业务团队之间的合作，而且是确保所有人在相同的目标下保持相同的步伐。”

整合需要领导风格上的调整

CIO可能需要调整他们的领导风格，以便与IT之外的团队之间合作顺利。

“你必须要谦逊一点，因为当你涉足不熟悉的领域和接触不熟悉的专业知识群体时，你有时候会犯错，”欧文斯科宁的Zerby说，你还必须愿意为他们提供他们所需的东西，而不一定是你想提供给他们的东西，无论是流程上的帮助、变革管理上的帮助、人才方面的指导，还是仅仅基于经验的全局视角。

在扮演整合角色的过程中，Mehta帮助组织从“团队”概念转变为“团队合作”，也就是让“从未在一起实践过的人聚集在一起共同解决问题”，这就这需要改变CIO的领导风格。他说，他们需要表达一个非常清晰的愿景，磨练他们的讲故事和表达方面的技巧，学会包容思想和个性的多样性，并有能力在组织内产生影响。

改变招聘的方式

德勤的Kark表示，CIO们应该确保他们在CIO职责的三个新兴领域中，至少在其中一个领域中具有能力从而保持与时俱进：将数据和技术变现、重构工作方式/人工智能，实施新兴技术以推动业务战略。

有时候这就意味着要雇佣具有不同技能的人才。德勤在今年秋季发布的一份报告中指出，CIO们被要求对人才能力、技术技能、计划在未来两年内招聘的内容进行排名。“大多数CIO都在寻找人才能力，比如创造力、开箱即用的思维和解决方案，而不是把目光集中在技术技能上，”Kark说。

更高境界

欧文斯科宁公司的Zerby已经看到了CIO从整合者到影响者的角色变化，在他们组织中发挥的作用。当他第一次将两位部门CIO安排到三个业务中的时候，“他们就坐在房间里等着一些有技术想法和技术需求的技术人员来找他们——这就是他们的形象，他们可能也是这样行事的。”但随着时间的推移，他们开始通过点点滴滴和“擅长IT学科之外的事情”来证明自己的价值。

“现在他们正在引领着整个组织执行战略。有时候可能是和客户一起进行演练，有时候甚至是帮助其他业务面试人才，这就是你想要达到的目标，就是要被视为一个更重要的贡献者，而不是仅仅一位技术专家。”