四位CIO畅谈：避免被实施合作伙伴带进坑里的七种方法

并非所有IT项目都可以通过内部人才端到端地完成，对于那些缺乏部署解决方案（例如ERP或者CRM系统，而且通常是第一次部署）所需的全职技术资源的CIO们来说，实施合作伙伴可以在取得项目成功的过程中发挥关键作用。

对很多企业来说，实施合作伙伴为CIO提供了在部署解决方案方面的广泛经验和专业知识，让CIO们可以把合作伙伴积累的经验用于他们的项目实施过程中，以避免常见的错误并且节省大量的时间和精力。

此外，实施合作伙伴提供了成功部署标准应用所需的、最重要的带宽资源，让IT领导者们能够专注于那些更关键的业务领域。

GR Infraprojects是一家位于印度古尔冈的土木建筑公司，该公司首席信息官Naresh Pathak表示：“我的SAP团队中有15位成员，其中大多数都是职能角色而非技术角色。因此，内部团队只能对工作流程进行小幅调整。对于任何重大变更，我们都必须寻求外部合作伙伴的帮助。此外，留住技术人才也变得越来越难，尤其是疫情爆发之后。如果关键人才资源在项目实施过程中离开的话，由于招聘过程很长，填补该职位需要一定时间。实施合作伙伴为我们提供了专门的资源，以确保我们的项目能够顺利进行。”

实施伙伴会努力按时交付，因为他们得到的款项是和项目交付挂钩的。此外，合作伙伴会在记录项目、组织内保留和转移知识经验方面提供帮助，这些对于任何技术项目取得整体的长期成功来说都是至关重要的。

但并非所有实施伙伴关系都是顺利且最终能够取得成功的。在和合作伙伴接触的过程中可能会出现一些问题，重要的是要发现这些问题，以避免项目无法达到预期甚至最终失败。以下就是一些高级IT管理者提供的策略，可以帮助你避免受到实施合作伙伴的负面影响。

组建一支专门的团队作为合作伙伴的补充

Diebold Nixdorf是一家总部位于美国旧金山的ATM制造商，该公司产品管理、客户体验和战略计划高级总监Ashish Agarwal深谙实施合作伙伴关系中存在的不足之处。

他说：“企业在和实施合作伙伴的关系中，面临的最重大挑战之一就是合作伙伴对客户的业务和战略目标缺乏了解。”

“我在所从事的多个行业中都遇到了类似的情况，不管是在一家健康保险公司进行公司内部的分析，还是在一家航空公司实施端到端的机上餐饮流程自动化，技术实施合作伙伴通常会主要谈论技术和工具集，但在业务运营方面却很大程度上要依赖于客户。”Agarwal曾在IndiGo Airlines和Apollo Munich Health Insurance担任过技术主管。

Larsen & Toubro是一家从事制造和工程采购建设(EPC)项目的印度跨国企业，该公司首席数字官Sudip Mazumder表示，由于合作伙伴对“业务流程、细微差别、例外情况、强制性项目、工作流程和状态模型缺乏了解，因此他们无法呈现强大的业务功能蓝图。合作伙伴不是根据组织的特定业务和技术环境定制解决方案的，而是以直截了当的方式实施解决方案，本应该是嵌入式的，结果却变成了附加式的。”

他说，在这种情况下，实施合作伙伴可能会给出很糟糕的设计结果，尤其是涉及模块化、可伸缩和可扩展系统的时候。

“很多情况下，我看到设计师甚至没有从ERD[实体关系图]开始，ERD可以清楚地展示需要什么样的关系或数据结构，或使用全局变量。结果就是，设计不够灵活，导致成本和时间超支。”

Agarwal说，关键是要对你的实施伙伴做一个“补充”。

“我们在实施之前就意识到了这种细微的差别，并设计组建了一个内部团队，作为对合作伙伴的业务知识、解决方案设计和变更管理的一种补充。所以重要的是设计一个团队，利用实施合作伙伴的优势，与其他内部或外部团队成员相辅相成，以打造一个成功的转型计划。”

Agarwal说，这个过程早在合作伙伴评估阶段就开始了。他说：“我们必须意识到，为了最大限度地改善结果，繁重的工作主要在客户端以及实施合作伙伴端。”

Mazumder说，在组建这个团队的时候，CIO们应该“选择具备足够职能知识和沟通技巧的关键业务分析师，还应该选用那些具有企业应用技能经验的优秀解决方案架构师，并由高级设计师进行全面监督。”

制定一份万无一失的合同

CIO们还应该意识到，实施合作伙伴有时候会发现合同中的漏洞并利用这些漏洞为自己谋利。

Spark Minda是一家汽车零部件制造商，该公司首席信息官Ashok Jade指出，较大型的合作伙伴经常会把项目再外包给较小的合作伙伴，“这最终导致CIO不得不和那些不够资深的供应商合作。当合作伙伴和企业之间的协议没有经过深思熟虑时，就会发生这种情况。”

Pathak在加入GR Infraprojects时遇到了这个问题。“在我加入公司之前，公司已经决定从Google Cloud Platform迁移到微软Azure，并在大约一年前与一个实施合作伙伴进行了接触。项目范围涉及迁移、容量规划和支持。”

“迁移O365的电子邮件和协作功能很容易，但将整个SAP实例迁移到微软Azure是很复杂的。因此，当项目在4月份上线的时候，我们在Azure中部署SAP时遇到了很多性能问题。我们还注意到，支持单被发送给了第三方，这时我们才意识到，项目被我们的实施合作伙伴外包给了第三方。”

GR Infraprojects和实施伙伴签订的合同中并未明确禁止使用第三方。Pathak说：“合作伙伴不具备处理该项目所需的技术能力。他们擅长售卖许可，但不擅长处理这种级别的项目。”时至今日，该公司的微软Azure环境仍然很不稳定，公司正在考虑将工作负载迁移回来。

Pathak说：“从这次经验中我们意识到，仔细起草协议以确保万无一失是非常重要的。此外，CIO们应该在签约合同之前在市场中对合作伙伴的能力进行背景调查。”

Agarwal说，当合同中存在歧义的时候，尤其是在目标和指标方面，双方通常都会对期待目标有自己的一套解释。“尽可能避免模棱两可地描述成功的期望和潜在的衡量标准，此外还要明确，当未达到预期的情况下双方应该如何处理。”

避免“大爆炸”式的合作方式

物联网和低代码无代码等下一代技术的兴起，催生了新一代的实施合作伙伴，他们专注于涉及此类技术的项目。

Spark Minda公司的Jade说：“究竟是选择一家知名的实施伙伴合作，还是选择一家初创型的合作伙伴，这两者之间总是需要权衡取舍的。与可靠的一级合作伙伴相比，初创型合作伙伴比较敏捷，但他们的流程并不完善。因此，很多时间都花在了签署协议和文书工作上。”

他说，CIO们应该做好准备花大量时间与那些经验不足的合作伙伴打交道。他说，初创型合作伙伴也可能由于管理问题或者财务问题而最终倒闭，这会让CIO们陷入困境。如果要选择初创型的实施合作伙伴，理想的情况下，你应该以分阶段的方式进行。”

例如，Spark Minda在和一家初创公司合作把100台CNC设备集成物联网的时候，Jade选择了先集成10台设备。“到了第二阶段，我们集成了20台设备，后面分阶段地集成了30台和40台。”

为改变而设计

提前为任何变化而做好计划也是很重要的。对于大型转型项目来说，从项目刚开始的时候并不一定知道所有细节。此外，在部署敏捷实施方法的时候，程序也是逐渐明朗化的。

Agarwal说：“从财务、实施和业务流程的角度规划和应对这些变化是非常重要的，不要把自己锁定在一种倾向于长期预测结果的关系中。唯一不变的就是变化本身，重要的是要确保你与实施合作伙伴建立了牢固的关系，能够应对项目过程中发生的各种变化。”

利用标准化的模板

与那些拥有完善流程的顶级实施合作伙伴合作，也会带来一系列挑战。

Jade说：“既定流程也可能存在不足之处，签署NDA可能需要几天甚至几周的时间，因为合作伙伴团队在法律语言和条款上花费了太多时间。即使是项目中一个微小的变化，也可能需要两到三天，因为合作伙伴要遵循制定的规则，包括参考卡费率并在各个层面进行讨论，包括与项目经理和高层管理人员进行讨论等等。”

他说，为了加快这个过程，“如今NDA已经变得相当标准化。CIO们应该选择一个标准的模板，而不是从头开始起草。毕竟，重要的是意图，而不是语言。”

为了消除审批过程中的瓶颈，Jade将签字权下放给了项目经理。他说：“不需要所有审批都送到我这里，权力下放有助于加快速度。”

与合作伙伴的高管团队建立直接关系

与实施合作伙伴的高管团队建立密切关系，可以帮助CIO们摆脱困境。

Pathak举了一个GR Infraprojects某个合作伙伴未能兑现承诺的例子。“我们公司有20000至25000辆卡车、自卸车和JCB机器。为了满足这些车辆的加油需求，我们与Indian Oil建立了合作关系。我们希望将加油日期、供应数量、付款细节直接更新到我们的系统中，因此聘请了一个实施合作伙伴来实现SAP以及物联网的集成。然而，一年半时间过去了，这个项目还没有上线，因为这个实施合作伙伴把他们的重点从企业板块转移到了政务板块，这就导致项目陷入了困境。”

Pathak说，该项目是在他加入公司之前开始的，本可以通过与合作伙伴建立更牢固的关系而从中受益。

“良好且融洽关系还有助于解决当项目涉及范围发生变化时，发起人领导型公司经常会发生的冲突问题。CIO们可以通过与合作伙伴公司领导层建立关系，让双方参与进来并解决争端。在合作伙伴生态系统中不应该抱有自大的心态，CIO们应该拥有良好的个人和职业关系。”

建立共同的愿景

与实施合作伙伴分享你的战略愿景和业务目标，这是非常重要的，这样可以就项目及项目成功的衡量标准达成共识。

Agarwal说：“实施合作伙伴是业务目标的关键贡献者，应该对项目目标的进展具有绝对的透明度，但很多时候，企业没有与实施伙伴建立信任关系，将其视为一种零和游戏。这种方法导致双方变成了一种交易性质的关系，无法发挥合作伙伴关系的全部潜力。”

为了具有战略性，CIO们必须确保与实施合作伙伴建立真正的伙伴关系，任何不足都会危及取得成功结果的可能性。