虚假敏捷的七个信号

如果一个动物长得像鸭子，游起来像鸭子，叫起来像鸭子，那么它很可能就是鸭子。然而，对于许多敏捷项目管理和开发计划来说，情况并非如此。

很多时候，一个组织可能会启动一些看起来像敏捷计划的东西，并且自称为敏捷计划 ，宣称它可以像敏捷计划一样运作，但实际上这些东西根本不是敏捷计划。

你所在的组织是否在自欺欺人地相信自己的敏捷实践和方法货真价实？对照一下如何辨别当今企业IT领域虚假敏捷的七个明显信号吧。

无知

CIO对敏捷的基本原理、要求和好处等知识掌握不足，几乎可以肯定会在其企业的实践中遇到虚假敏捷。设置和评估企业目标和成效的工具提供商Gtmhub的推广副总裁Jenny Herald观察发现，想要变得敏捷但是与敏捷哲学完全背道而驰的组织也会在敏捷实践上自欺欺人。

除了定义明确的策略外，防止虚假敏捷的最佳方法是确保敏捷确实适合。敏捷通常被视为包治百病的灵丹妙药，但现实情况是它并不适合所有组织。Herald指出，它需要转变思维方式。“这种转变不仅仅是过渡到一套新的实践，而是必须围绕敏捷价值观和原则改变态度和思维方式。”

敏捷的成功始于顶层。Herald表示：“CIO需要确保有领导支持，不仅来自他们自己，还来自整个C级管理层和整个公司的领导者。”“领导者必须致力于支持敏捷团队。”

只见树木不见森林

全球技术研究和咨询公司ISG的美洲数字采购和解决方案首席合伙人Prashant Kelker表示，当焦点转移到敏捷的细化方面，比如Scrum仪式，而不是实际的内容和语境时，敏捷的真正原则就会丢失。

敏捷与交付和开发同样相关。Kelker举例表示：“如果一个软件一年只发布两次，那么使用敏捷方法开发软件就不会真正奏效。”“敏捷开发通过来自市场的频繁反馈发挥作用，无论是内部还是外部的反馈。”

很多时候，组织都专注于完成这些动作，而没有去关注业务成效。敏捷开发不仅仅是坚持一种方法论或者实施特定的技术。它关乎业务目标和价值的实现。Kelker表示：“坚持每六个月与业务目标相一致的关键结果。”

团队领导缺位

当团队缺乏专门的产品负责人和/或Scrum主管时，将难以实施持续改进和满足可预测交付目标所需的一致敏捷实践。

CIO需要确保他们有专门的团队成员，并且产品负责人和Scrum主管彻底了解他们的职责。软件开发咨询公司Nexient的咨询总监Jerry Walker建议：“如果没有，请确保他们接受了一些培训，如果可能，安排敏捷教练提供指导。”

Walker建议花时间与团队成员一起检查并了解他们的运作方式。他表示：“要求检查他们的团队指标。”KPI可以很好地衡量敏捷的成功：用户故事是否撰写得完备、规模是否合适，以及验收标准有多好？

放弃反馈

当然，指标也可能会产生误导，这取决于它们的用途。例如，IT部门专注于团队生产力KPI，而不是每个版本附带的价值和可预测的交付就是虚假敏捷最明显的迹象之一。

IT服务管理公司TEKsystems的敏捷转型服务总监Patrick Guidon-Slater表示，如果CIO发现IT部门在业务目标和目标上是孤立的，这就是虚假敏捷。他解释道：“敏捷需要双向沟通，这意味着IT部门和CIO必须接收并实施来自客户的反馈，同时还要共享更新和开发。”

Guidon-Slater建议，CIO还应该快速整合新的反馈、交付价值，然后推进下一个价值评估的优先事项。“这可以通过倾听内部利益相关方的担忧、提供客户反馈以及确保产品待办优先级与企业的战略目标、产品路线图和明确定义的投资组合愿景相一致来实现这一点。”

僵化

当组织过分强调“正确”地实施敏捷时，也会出现虚假敏捷。项目管理软件公司LiquidPlanner的工程副总裁Troy Frever表示，真正的敏捷者专注于敏捷，而不是只顾着盲目地遵循公认的协议。

僵化的规则经常导致流程僵化和整体缺乏敏捷性。Frever表示：“如果有很多硬性规定，没有根据环境进行调整的空间，以及‘不听我的就滚蛋’的态度，那么它就有很大可能不是真的敏捷。”敏捷应该主要关注学习、反馈循环并响应变化。他警告说：“如果你没有看到发生这些事情，那么很可能是出了问题。”

Frever建议，聘请经验丰富的培训师，他们有丰富的参考资料，他们深入了解敏捷并擅长教授敏捷。“理解真正的敏捷涉及一种根本不同的工作方式，并得到出资方和工作团队的认可。”不要指望转变会一蹴而就。他表示：“培训后，聘请经验丰富的教练和/或Scrum大师，他们可以培养新的敏捷团队并帮助他们随着时间的推移而成长。”

纸上谈兵 忽略技术

当团队开始将更多时间用于敏捷标语和活动而不是提高客户价值和体验的时候，CIO应该怀疑出现了问题。热情是一种强大的团队动力，但领导者需要确保热情不会掩盖基本使命。

DevOps平台提供商Digital.ai的工程副总裁Wing To表示，CIO应该指导敏捷团队了解对组织及其客户的重要性，并将对话从如何开发软件转移到获取软件本身的反馈上。他指出：“检查往往侧重于查看交付或者交付方式，而不是检查它是否朝着战略目标的方向迭代并交付给客户想要的东西。”

To表示，敏捷的语言和流程提供了强大而必要的基础。然而，只要有可能，组织还应为其敏捷团队配备旨在简化或加速活动的工具。他表示，此类产品和服务“对于使团队能够专注于客户价值和反馈至关重要”。

To还建议使用自动化来简化高质量软件的交付。他补充表示：“对于大型企业，需要有工具来促进跨多个团队的规划和计划调整。”

支持不力

虚假敏捷往往源于缺乏组织支持。支持不力可能包括缺乏理解、错过或不愿获得高级管理层的支持，或者只是为了节省时间和金钱而偷工减料。个人和学生贷款提供商IBR的首席财务官Gregory Lenzo表示，这也可以通过缺乏协作、客户参与度低以及注重流程而不是结果来识别。

Lenzo建议，当项目受到虚假敏捷的困扰时，CIO应该首先尝试找出问题的根本原因。一旦清楚地确定了问题，CIO就可以开始采取措施解决问题。他解释说：“这可能包括对员工进行敏捷[技术]方面的教育，让高级管理层参与进来，以及强调协作和客户参与的重要性。”