疫情之下 企业数字化转型成功的七大秘诀

尽管全球疫情蔓延，但不乏有在此期间能够持续全速推进数字化进程的企业组织。对这些企业组织进行分析不难发现，成功的数字化转型往往需要来自高管层的支持，与业务部门进行持续的沟通，以及财务方面的承诺。

这一观点也得到了来自德勤最近一份报告的支持。该报告指出，有38%的受访高管认为，直截了当的、引人关注的“北极星”式叙述方式，对于数字化项目能否取得成功是至关重要的。领导者们还需要投入时间和精力来推动这一转型。该研究表明，当首席转型官贡献了额外15%的时间时，成功的可能性将提高约16%。

高效顺畅的沟通

德勤咨询美国战略和分析产品负责人Rich Nanda表示，对于技术领导者来说，在整个数字化项目过程中保持沟通是至关重要的，并且适当的沟通也很重要。

Rich Nanda，德勤咨询美国战略和分析产品负责人

Nanda表示，在很多企业组织中，我们经常会看到IT负责人在讨论过程中，太急于讨论技术要求了。这带来的挑战就在于，整个公司最终会陷入我们所谓的“数字陷阱 ”。他们在某个单一技术方面领先——不管是AI、云、还是尚处于炒作周期中的元宇宙。

Nanda认为，由于过快地缩小重点，IT领导者们往往会错过确保数字化项目作为一个“北极星”与企业战略保持一致的机会。他们面临的风险包括沟通不畅、与业务、技术和运营战略相错位等。

技术领导者“应该有一种通用的话术，可以清楚地定义他们企业的数字化需求以及相关价值衡量标准，使企业组织能够在整个最高管理层的战略上保持一致，传达出他们希望从中获得哪些战略价值。”

他表示，这样他们就可以利用AI等最新技术进步或者是行业云等先进的生态系统加速器，来帮助加快他们变革服务于这一战略的能力，从而提升在数字化转型方面的可信性。

通过仪表板监控项目

根据麻省理工学院信息系统研究中心（CISR）的一份最新简报显示，那些有效利用仪表板的企业在数字化转型过程中取得成功的几率更高。

根据这份研究简报，企业应该使用仪表板来监控某个项目的价值，以及价值是如何创造的、如何由支持数字化转型的组织和个人能力进行衡量、以及如何随着时间的推移对价值进行追踪。

CISR的研究人员建议企业坚持使用仪表板，因为就像是大多数文化变革一样，新事物的引入肯定会遇到阻力。他们还建议用统一的话术来阐述仪表板的价值，因为这将推动仪表板被有效使用，既可以提高采用率，也可以改善在关键指标方面的企业表现。

• 强化团队 鼓励创新

数字化转型通常涉及到采用基于云的、以及第三方的工具和服务。奢华睡眠公司Saatva的首席数字官Evan Huston观察发现，当遇到这种情况的时候，你的团队成员就会成为服务的管理者，而不是服务的创造者。

Huston说，为了腾出内部资源进行创新，Saatva公司已经从使用传统的质量保证措施，转向了在全球范围内进行众包QA，这让Saatva公司拥有了一支测试人员队伍。“我们的内部QA团队现在完全专注于自动化测试和管理众包操作队列。这些变化会给团队所需的技能带来很大的影响，由此形成的技能空缺，需要你通过招聘或者再培训来填补。”

他说，积极开展培训可以非常有效地从现有IT人才中获得更多收益。“高智商人才具有学习复杂新技能的能力，如果你在高智商人才上有所投入，那么你的组织既可以避免人员流动造成的成本，又可以保持企业的长久经营。”

通过投资员工并让他们腾出时间来处理更高级别的任务，IT领导者可以大大加快团队完成任务的速度。

严格的审查环节

位于美国德克萨斯州圣安东尼奥市的威盛大都会运输公司（VIA Metropolitan Transit）拥有一个全新的、AI驱动的聊天机器人，可以全天24小时不间断地回答问题，此外还有一个移动应用，让客户可以用来购买大巴乘车卡。而这些成就，都是源自于技术与创新副总裁Steve Young的诸多担忧。

Steve Young，VIA Metropolitan Transit公司技术与创新副总裁

Young说，之前VIA选错了合作伙伴，“供应商表现很糟糕，他们改写了我们的平台……一切在原来的机器人基础上根本不起作用，”他回忆说。

尽管Young在选择这家提供商之前“和一些人交谈了解过”，但他承认，他们本可以更深入地挖掘信息，找到那些没被推荐过的供应商。

Young说，即使一家供应商以前做的产品取得了成功，但是技术变化是如此频繁，重要的一点是不仅要审查公司，还要审查具体的产品。

他说：“聊天机器人平台是这家公司的新产品，所以虽然我们听到了关于这家公司的正面信息，但有时候你审查的对象是公司，而不是产品”，尤其是当它对市场来说是一种新产品的时候。该公司在聊天机器人平台领域是一个相对较新的供应商。

他说：“匆忙采用某个供应商是有风险的，这是一个陷阱。”

Saatva公司的Huston对比表示认同，他说自己已经学会了“选择有名气的平台，而不是很小众的解决方案，即使前者的成本更高。这么做的好处往往被人们忽略，例如易于IT审查、更高的SLA、出色的安全性和合规性，以及有更专业的工程人员来维护这个平台。”

VIA在和移动乘客卡供应商合作的过程中也遇到了难题。Young说：“挑战更多的来自于我们需要一个符合我们节奏要求的合作伙伴。”VIA有很多要求，之前花了很多时间等待合作伙伴的响应。

后来他们寻找新技术合作伙伴的时候，同样地希望找到一家稳定且表现可靠的供应商。“我们写了一份精简的RFP”，描述了VIA方面对移动支付平台的设想。这份RFP还写明了VIA需要一个强大平台合作伙伴，该平台可与其他第三方进行集成。

尽管Young很希望支持中小型公司，但他说，他必须考虑所在企业及其客户所面临的风险。他很清楚“在编写RFP时发挥创意以得到投标人更好响应”的重要性。过去，VIA总是会避免写冗长的提案，最好是描述清楚“你想要什么，而不是详细列出你期望看到哪些东西，因为最终你可能不会得到和预期一样好的解决方案。”

创新合作方式

霍尼韦尔（Honeywell）公司正积极地在所有业务部门和职能部门中你展开数字化转型。霍尼韦尔公司首席数字技术官Sheila Jordan是这项工作的领头人，目前负责监督着霍尼韦尔公司内的42个转型项目。就在她上任的60天后，疫情爆发了，她需要立即承担起能够让数万名员工在家办公的任务。

Sheila Jordan，霍尼韦尔公司首席数字技术官

她说，这意味着公司内的所有人都必须学习使用Zoom等协作软件，即使是那些以前从未使用过这些技术的高层领导。现在，这些技术已经在霍尼韦尔的文化中根深蒂固。

Jordan说，她看到决策者使用协作工具进行演示，然后“不经意间将[它们]用于解决其他问题上”，出现了使用视频功能的新方式（例如用于与供应商会面），而且随着越来越多的员工接受和认可协作技术，他们还由此成立了一个客户咨询委员会。

不过她也承认，视频技术只能走这么远了。“当我们返回办公室的时候，人们需要面对面地握手，尤其是大家有两年时间没有见面了，这一点很重要。不过他们还是会犹豫是否应该做飞机去参加一个一小时的会议，因为视频会议已经如此高效了。”

敏捷性不仅在构架中

Charles River Laboratories是一家还处于早期阶段的药物研究机构，该机构不仅在开发新的技术，还在改变员工的工作方式。公司高级副总裁、首席信息官Mark Mintz表示，IT正在“把敏捷的工作方式”融入公司的文化中。他说：“我们的目标是通过更多迭代将技术更快速地推向市场，迅速发现和解决问题。”IT的做法是：发布测试版、进行测试、从中学习，然后改进，提供更多特性和功能。

Mark Mintz，Charles River Laboratories公司高级副总裁、首席信息官

他说，这涉及改变人、文化和技术。“即使是最好的技术也不会自行实现，你需要不断地学习和开发新的流程，了解新技术的高技能人才，以充分利用这些资源。”

但拥有优秀的人才还远远不够。Mintz说，如果他们不展开合作，或者他们没有安全的试水空间，他们就无法使用他们的技能，你也无法从这些技术中受益。

Charles River公司正在实施AI和机器学习等尖端技术。但IT也在部署API和微服务，以及考虑和设计灵活的架构。Mintz说：“这很关键，因为这让我们能够进行大规模迁移。”他补充说，安全也是最重要的。

“我大部分的时间都花在了人员和文化上——如何吸引这些人才，确保对人才的培养，创造最好的文化和环境。然后接下来就把时间交给他们，帮助他们消除障碍，让他们做自己擅长的事情。”

Mintz说，大约10年前他在学习敏捷性的过程中就已经意识到，敏捷性不仅仅关乎的是框架和方法。

“坦率地说，那些认为敏捷性是一个框架的人，通常忽略了敏捷性带来的影响。敏捷性就是确定问题究竟出在哪里。然后，你把这个问题分解成小块，你可以快速迭代，这样就不会偏离正确的道路太远，并且采用客户为中心的方法，不断地与客户进行沟通。”

他说：“领导者的职责，就是为（团队）创造能够测试和学习的空间，帮助他们消除前进道路上的阻碍。领导者的工作并不是告诉团队，他们该做些什么。”

加大云计算投入

Arup是一家总部位于英国的全球化工程企业，该公司美洲区首席信息官John DiCamillo表示，当公司开始数字化转型的时候，公司大力推动美洲地区的1800名员工全部参与进来，这样每个人都会有参与感。

John DiCamillo，Arup公司美洲区首席信息官

DiCamillo说，Arup公司采用了一种设计方法，专注于4个D：发现问题（Discovering a problem）、定义挑战（Defining the challenge）、开发答案（Developing the answer）、提供解决方案（Delivering the solution）。

他说，领导层认为应该有一种工具让大家可以研究新的做事方式，而现在大家可以请求资金支持来尝试云端的新事物，无论是自动化还是工具创建。

DiCamillo发现，人们不愿意部署云服务是因为他们必须弄清楚如何为使用微软Azure或者是Amazon AWS云服务的时间进行付费。因此，他决定“提供种子资金，让大家去玩一玩，了解如何在云中进行高性能计算，如何使用云技术改善效率低下的问题。”

员工可以要求提供几千美元到25000美元不等的资金。他说，唯一需要注意的是，员工必须在最后提交一份价值报告，以确定投资回报率，无论是节省时间、提高效率、获得新技能、还是在其他领域或其他项目中的潜在复用。

他说，这些种子资金催生了能够替代手动任务的工具。“工程公司都喜欢Excel电子表格，但归根结底，这些公式是可以用代码代替的。”不仅如此，他还看到了新的工作方式，例如员工利用高性能计算可以在几小时而不是几天内完成项目交付。

随着企业组织继续他们的转型之旅，领导者们都表示，他们看到了很多其他的秘诀。霍尼韦尔公司的Jordan总结说，这就是让事情“变得简单、可预测、更智能、更相关，带来惊喜和喜悦。”

VIA公司的Young说，他的经验就是愿意接受事情被搞砸。“你必须愿意承认，有些事情没有取得成功，然后你得继续前进。我们有时候认为客户需要这个，而情况并非如此。IT很容易受到固有思维的限制。”

他说，转型是一个持续的过程，因为变化和增长的步伐不断加快。“数字化之旅终有尽头的想法是错误的。我们总是要着眼于未来要做的事情，以便更好地为员工和客户服务。这场疫情成为了有史以来最大的变革引擎……而且我们没有回头之路。”