CIO转型:从接单员到变革者

来源:至顶网CIO与CTO频道    2021-09-15 10:31:27

关键字: 数字化转型 CIO

在新冠疫情期间,很多CIO成为走在引领前线的人,因为他们加速了企业组织的数字化转型,在疫情期间和遭受经济冲击时能够幸存下来。

在新冠疫情期间,很多CIO成为走在引领前线的人,因为他们加速了企业组织的数字化转型,在疫情期间和遭受经济冲击时能够幸存下来。

但并非所有IT领导者都有这种机会。很多CIO仍然停留在扮演接单员的角色,他们为公司的项目提供支持,帮助公司实现战略规划,但并没有太多实质性的变化。

有一些资深IT高管和执行顾问表示,CIO可以通过多种方式将他们自身或者他们的角色从接单员变成变革者。以下,就是他们为那些希望在领导组织转型中发挥更突出作用的CIO们制定的六项策略:

1、不要等着别人发问

Bryan M. Sastokas是美国洛杉矶县城市交通管理局的CIO,他会去收集一些有关麻烦的问题、痛点、以及如何做得更好的想法,所以他组建了很多项目从那些希望寻求解决方案的人那里收集想法。

Sastokas说,这种方法有助于他及早确定需要关注的领域,深入研究潜在问题,制定改进策略,无论是新技术、流程变更、还是两者兼有,然后倡导这些计划。

与等待同事向他提出采用供应商推荐的软件相比,这是一种更有效的推动变革的方法,他说。

“我们的目标不是实施技术,而是通过应用来改变组织。我们会提倡使用我们的工具包进行变革。而且,你必须成为一名倡导者,你不能游走在边缘,你必须全力以赴,向组织展示你是如何进行业务变革的。”

2、深入研究业务

多年来,CIO一直知道他们需要了解业务,但普华永道美国云创新和工程负责人William Perry表示,如果他们想成为变革的推动者,就必须深入研究。

“他们必须深入了解客户、与他们合作的高管,他们为什么以这种方式进行规划、如何管理预算、他们在规划哪些项目、这些项目带来的影响、部门负责人的目标、监管问题、财务问题,等等”。对于那些想要成为变革者的CIO们来说,这需要花费大量时间去深入地了解业务运营情况,从而有助于他们从‘告诉我们你需要什么’转变为一种协作角色,在这种角色中,他们通过相互协作真正了解他们利用技术推动变革的重要性。”

“这不再是‘我如何支持业务?’以及回应请求时说‘我们将为你提供所需的东西’。相反,他们正在与业务负责人共同创造未来。”

Perry承认,这种方法需要投入大量时间在一对一的沟通上,参与那些可以验证问题的会议,并提出要求加入那些从未让CIO或者IT参与的会议和沟通中。”

Perry提到了一家大型非营利医疗系统的CIO,该公司正在进行为期多年的现代化和转型计划,他花费几个月的时间向他的高管同事了解市场动态、医疗行业、以及他们对组织的愿景。”他竭尽全力成为一个学生。”

大约6个月后,这位CIO提出了加速转型、扩展价值领域、降低风险的计划。他说服其他高管重新制定战略计划,通过阐明这给整个组织能够带来哪些积极影响,来推动新财政规划系统的实施。“他把其他人没有想到的点连接起来,并且可以更快地提高利润率。”

3、蓄积能量快速转向

有能力改变组织的CIO,必须首先要展示自己的能力。

“这就要在最需要的时候进行把握航向,”美国费城地区特拉华河谷社区卫生部门CIO、医疗信息和管理系统协会(HIMSS)2021年健康变革者奖获得者Isaiah Nathaniel这样表示。

Nathaniel已经将这种能力进行了验证。

2020年3月,疫情迫使特拉华谷社区卫生部门从开始禁止在所有九个站点进行面对面诊疗,而必须立即实施远程医疗能力。Nathaniel和他的团队立即就开始制定原型并展开工作。他们在接下来的三个月中扩展和完善了一种超融合网络,部署了硬件,并实施了一套新的接诊管理系统,让患者能够在线填写文件以及付款。Nathaniel还在保险计费系统中添加了AI和自动化功能,以加快付款周转时间,并降低索赔被拒绝率。

Nathaniel承认,这种快速转变的能力需要个人和团队具备敏捷性,愿意改变方向并朝着新方向快速推进。

但他也表示,这种能力不仅仅取决于具有可塑性的个性,相反是更多地源于消息灵通和具有战略意识。

他举了个例子。2019年他制定了一项五年计划,预测到远程医疗服务的需求,因此他知道需要哪些技术和流程上的变革。这种深谋远虑使他能够在需求变得出乎意料地紧急时,能够迅速行动起来。他把这个比喻成“一夜成名”,但其实是经过多年准备和酝酿的。

4、将变革与愿景联系起来

Gartner研究副总裁Christie Struckman 表示,那些致力于实现潜在愿景的CIO们,必须知道如何推销他们的想法。

“CIO面临的最大挑战,是让别人能够理解他们即将为企业带来的变革,”Struckman说。

要做到这一点,首先需要把变革与企业战略联系起来。“从客户的需求开始,展现两者之间的联系。员工想要改变,他们只想知道接下来他们要做哪些改变是最重要的。”Struckman解释道。

然后阐明企业上下进行变革的重要性和协调性。Struckman说:“员工很难理解关键任务的优先级,以及如何平衡这些优先级与他们分内的工作。”想要充当变革推动者的CIO们,不能忽视企业文化上的转变。

“我们使用诸如‘我们需要更协作、更创新、更高效、更以客户为中心等’这样的句子。大多数员工认为他们已经在这样做了。CIO需要使用‘从…到…’这样的语句来解释行为改变的过程,因为在从和到两个词之间,大家就能理解两者之间的差异。”

Struckman举例说,有一位CIO成功地将公司转型为软件敏捷开发,这需要企业与IT密切合作,提供支持新技术的产品和服务。期间,这位CIO“展示了净推荐值和不断下降的留存率之间的联系,以及他们根据客户需求开发定制解决方案的速度,是提高客户保留率的一个因素。”

5、开发具有战略意义的系统,而不是被动反应

Mike Vance过去曾经在多家企业担任过CIO,他知道,必须转变CIO就是接单员的观念。他研究公司的五年战略计划,并深入了解每个职能领域,从而做到了这一点。

“我知道市场部在做什么,他们面临什么挑战,对人力资源部门和财务部门也是如此。”作为曾经的资深CIO,Vance现在是咨询公司Resultant的技术服务副总裁。

这种方法让他能够将IT战略与业务需求和目标保持一致,这也是高管顾问和管理层顾问一直向那些希望提高影响力的CIO们推荐的关键方法之一。

不过Vance并没有就此止步。他加强了业务关系分析师与业务部门合作,确保IT能够了解问题并尽早参与到业务规划会议中。他组建了业务咨询委员会,与业务部门合作确定计划的优先级,以及敲定那些技术可以让多个部门或业务流程从中受益。

他说,这些步骤是让IT专注于战略计划并赋能技术部门技术能力转型的关键。与此同时,这套系统可以让CIO和技术团队对突然提出的请求做出相应。

“这有助于IT部门与这些部门通过协作设置优先级并完成各项工作,否则人们会在走廊里阻拦你推广你想要做的项目,然后你的优先级就会一直在变化。而且,这还可以为那些真正投身其中的人提供一定程度的保障,因为他们知道实际上必须要做些什么。”

6、能提供更好的选择

Cedibus公司首席执行官、Allstate Insurance公司前高级副总裁兼集团首CIO的Patricia Coffey表示,那些能够推动变革的CIO,也善于证明他们提供的选择要比同事们提议的更好。

Coffey表示:“当对现在的不满遇到对未来合适的愿景时,情况就会发生改变。CIO处于一个独特的位置,他们可以描绘出当前真实情况和未来可能发生的情况。然而,一位成功的变革型领导者所能带来的,除了业务和技术之外,还在于了解如何领导组织进行变革。”

Coffey建议,那些希望采用这种方法的CIO门,首先要建立起自己的信誉。“获得成果、建立关系、展示业务知识”,并通过从关键合作伙伴和意见领袖那里激发想法,测试企业组织是否已经准备好进行变革。

然后开始进行变革,并组建一支团队来完成变革。

“找到最有可能成功实施变革的一个关键问题、领域或才人,和最大的支持者以及最大的反对者进行紧密沟通。让有影响力的人和受人尊敬的专家加入进来,”Coffey这样表示,她同时还是Lake Forest Graduate School of Management的兼职讲师。

她说,之前她所在公司的“IT部门被当作供应商一样”,她当时就采取了这种方法。例如,她拒绝了更换老化系统的提议,而是将新技术的需求视为实现转型变革的机会。

“我们花时间去了解该地区及客户面临的问题,然后提出了一个具有正投资回报并创造了多种收益和机会的解决方案。我坚持业务部门可以提出他们的建议,并确保满足他们的需求。我还要求参与该项目的所有个人都应该是目标一致的,包括技术交付和商业利益的目标。”

“最终,业务部门获得了比以前更多、更及时的信息,缩短了周期。这个该平台为他们提供了新的商机,为未来更多变化做好了准备。IT团队则得到了一个现代化的平台,使得团队成员可以具备适销对路的技能,让他们可以把精力集中在创造价值上。整个过程中,团结一致的业务和IT团队对彼此有了更多了解,融合成一股力量去变革、取得成果。”

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