在数字化转型中我们需要首席重组官

企业常常会在数字化转型方面失败。他们需要重组他们的技术部门。他们需要有效的领导和有才能的团队。他们需要影响审计。他们需要一个首席技术重组官。因为业务技术需要重新设置。看看特斯拉、Facebook和华尔街日报吧。

首席重组官（CRO）的工作通常会很艰难：他们拥有“广泛的权力，可以重新谈判公司财务的各个方面，以应对迫在眉睫的破产或者在破产申请后重组公司……而首席重组官向公司及其董事会正式汇报工作，因为首席重组官可以做出执行决策，所以他们被认为增强了债权人的手段……在偶尔的情况下，首席重组官可以罢免首席执行官或者公司总裁，就像是2012年Gregory F. Rayburn在被任命为首席重组官的一个月之后，接替Hostess品牌首席执行官Brian Driscoll出任了该公司的首席执行官。”

数字化转型需要首席重组官？当然。有多少公司相信他们的技术部门能够像应该的那么有效？有多少人相信他们的数字化转型投资产生了应该产生的回报？有多少人相信他们有合适的团队和正确的领导？有多少人能够理解他们对未来的竞争取决于他们的业务技术投资？或者数字化转型只是一个项目，随着时间的推移会产生可测量的结果？为什么绝大多数的数字化转型都会失败？原因有很多。它被研究到死亡。

结构

如上所述，首席重组官拥有广泛的权力。首席技术重组官（CTRO）也应该拥有广泛的权力。第一项工作就是要对组织的技术结构进行评估。显然，现在是2020年了，“技术”应该直接向企业的首席执行官汇报，并且至少应该在组织结构图中以虚线和董事会相连。任何权力和影响力的缺乏都是渎职。

其次，首席信息官（CIO）和首席技术官（CTO）之间的差别应该消失，并由首席业务技术官（或者首席数字化官）取代，后者负责内部和外部的数据、应用和交付。头衔很重要，这能够反映出技术和业务的全面融合——这是21世纪的生存策略，也是一个不需要多加思考的长期战略。它还能够在数据、应用程序和交付之间实现协同。

技术组织应该围绕以下活动组织：

•由多个业务部门提供的业务技术战略

•内部基础架构和应用程序

•外部产品和应用

•云存储和交付，包括所有的SaaS产品

•通过新兴技术进行创新，特别是人工智能和机器学习

•网络安全

•人才管理

•审计

请注意，这些活动可以——并且将要！——随时间变化。事实上，它们会随着业务-技术领域和任务本身的变化而变化。敏捷性？当然。但是，目前所有的业务技术都应该由一个有才华的领导者和一个更有才华的团队来管理。随着时间的推移，“业务技术组织”应该在业务部门和产品团队中消失，但我们距离完全集成还有几年的时间。事实上，集中治理、联合治理和分散治理的概念已经完全过时了。

领导力

重组官们对领导力异常重视。首先，首席业务技术官应该在业务方面拥有无可置疑的声誉。他或她还应该拥有广泛的、有时甚至是很深入的技术专长。向业务头脑倾斜是21世纪的一个现象：现在对领导者来说，了解技术和业务是很重要的。领导者们还应该具备演员的个人和人际交往技能——他或她应该与尽可能多的业务技术领导者（和供应商）交朋友，同时在一些有时候会非常艰难的决策（如数字化转型投资或解雇决策）中利用这种声誉。他们还应该能够预见未来，至少是三到五年之后的未来。所以预测是他们必须具备的另一种才能。他们的个人和职业关系网一定非常庞大，几乎和他们多年来积累的政治资本一样庞大。他们必须拥有业务技术的“愿景”，他们也应该在团队中产生更多的爱而不是憎恨。

重组官们应该通过这些视角来评估领导力。虽然没有人做到所有的这一切，但对领导者的评估应该基于相关的才能。如果我们必须对人才进行排名，应该先评估业务成功，之后是技术专长，然后是每个人生存所需要的软技能。请注意，这些特质是互相依存的。如果没有软技能，一个真正聪明、经验丰富、技术精湛的商业领袖就不会成功——反之亦然。因此，综合运用所有这些大类别之中的技能和能力是绝对有必要的。

团队

团队中有八名关键成员必须接受评估——持续的评估。事实上，和首席业务技术官一样，所有的关键人才都应该受到任期限制。这个想法——不管多么微妙——每个人都“理应”坐在桌子上，仅仅因为他们已经坐了很长时间，这一想法挑战了常识的速度。领导者精疲力竭，而高绩效团队则完全精疲力竭，并在非常早期的时候就出现了功能障碍。高绩效团队的标准表现包括组成、团队动态、领域经验和在项目期间宣布犯规的能力——这些都是好的，但不完整。麦肯锡是这样描述一家拉丁美洲矿业公司的团队建设方法的：

“每个人都可以有一张‘黄牌’，可以安全地对其他人的非生产性行为发出警告。”

“在讨论过程中使用电子投票系统，以有效地测量会议室的脉搏（或者，如同一位团队成员所说的，‘让我们所有人同时发言’）”

“为了最大限度地延长讨论时间，在会议室里分享的幻灯片不能超过三张。（允许进行简短的预读。）”

一个好的重组官很可能认为这样的团队建设方法完全和敏捷、适应性和生产性毫无关系。一个特别强硬的人会认为这些做法是愚蠢的，或者更糟糕的，只是修复一个真正失败的团队所必需的策略（因此根本不值得付出这样的努力）。（谁会建议使用“黄牌”呢？）

团队成员都应该参加高层职位的面试，尤其是在他们有限的任期内，无论是在自己的公司还是其他公司：具备远大的抱负是人才的一种极其重要的特征。激励对团队绩效也至关重要。如果没有足够的、慷慨的激励措施，团队就不会有应有的生产力。专业化是另一个问题。后卫不应该打四分卫。“人才”是水平的这种观点是错误的。但是，专业人士可以解决特定的问题，却无法解决所有的问题。应该根据手头问题的需求来组建团队。“我们可以把哈里调到这里或那里”之类的想法会造成团队功能失调，并威胁到生产力水平。团队成员来来去去。从来不会有哪个伟大的团队会坐在板凳上等待被任用。随着时间的推移，他们会被组建、拆分和重新组建，这种变化也可能是实时的。

审计

这是首席技术重组官们必须冷酷对待的地方。这个部门有多成功？它为公司节省了多少钱？它创造了多少收入？它是一个安静的部门吗？没有人注意到只是因为火车仍然准时运行，还是它是一个前线和中心的战略部门，专注于可以带来盈利的收入？它的结构是否合理？它是否领导得当？它是否拥有人才？团队有效率吗？这里需要冷酷的评估。但是请注意，首席技术重组官们从来没有消失过。“审计”应该是业务-技术世界里的一个永久组成部分。

新的总线技术（BusTech）

显然，首席技术重组官们忙得不可开交，尤其是因为他们在另一种现实中工作。首先，他们必须面对这个领域对失败的极高容忍度。数字化转型、ERP、CRM和其他总线技术项目的失败率都很高。原因是否真的无法解释？解决方案是否过时了？或者只是接受度太高了？首席技术重组官的终极目标是要重新设置整个组织、整个团队和整个流程。优秀的首席技术重组官应该参考顾问告诉他们的建议，厂商拥有的现成方案以及家人朋友的管理方法。如果我们知道如何在没有帮助的情况下做到这一点，那么我们现在应该就已经做到了。我们需要帮助。我们需要首席技术重组官。