UnitedHealth Group CDO：首席数据官的成功要素

首席数据官仍是种新生事物，不同的企业也会为CDO们赋予不同的权限。其中一些比较侧重于内部运营数据，也有一些掌握着与客户数据相关的广泛权限。至于最成功的CDO，则有机会管理组织之内的所有数据。

Fawad Butt曾担任Northern Trust及Kaiser Permanente等企业的数据主管。如今，他是全球最大医疗保健企业之一UnitedHealth Group & Optum的首席数据官。在自己的岗位上，Butt管理着约2000位部门员工。

Butt提到，CDO角色本身也经历了发展。“刚开始，我们实际只是数据的管理者，甚至经常发现自己没有清洗数据的必要工具。”但这些管理者快速转型为高影响力者——他们的任务不只是组织起庞大的团队开发以数据为中心的项目，而更多是影响他人以引导整个组织利用数据资源做出正确的判断。这两类数据职能角色都承担着诸多责任，也往往缺乏必要的所有权及控制权。因此，数据高管职务的平均任期往往不足两年。

Butt在UnitedHealth Group拥有的权限范围，可能达到了大家听说过的关于CDO管辖能力的极限。他本人负责制定发展路线图并强调数据在其中发挥的关键作用，他的团队则负责构建产品、提供服务与实施平台。

作为一类新兴职务，我们确实很难想象会有企业把这样的重担交给CDO。但Butt却用实际经历，向我们证明了这一切的可能性。更重要的是，也很少有CDO能够像他这样长久延续、担当职责。下面，来看他在如何建立并维护强大的数据组织方面提出的一些建议与教训。

建立清晰的数据发展战略

当下，很多数据战略最大的问题在于忘记了其中“战略”的部分。如果不理解数据战略的制定理由，那么结果也好不到哪里去。因此，明确要解决的问题，应该成为一切战略的起点。

在每一个以数据为中心的高管职位上，他都会首先提出这样的问题：“为什么要在当下推行数据战略？具体目的是什么？”他希望借此明确，目前面对的问题到底属于业务战略问题、还是数据战略问题。企业是否面临着成本压力？消费者行为是否正在改变？组织是否正着手推动数字化转型？市场上是否存在某种竞争威胁？这些都是合理的理由，都需要强调数据战略的重要性——但根据问题答案的不同，具体解决思路也将有所区别。

企业当中，数据无处不在。即使不制定任何数据战略，数据也仍然会存在于您的应用程序当中。而数据策略的目标，在于控制数据以达成企业设定的诉求。Butt指出，一旦回答了“为什么”的问题，接下来就是将业务能力作为数据战略中的关键要素。两相结合方能带来更好的发展路线图，并引导组织据此确定团队工作重点。

发展您的数据组织

即使企业中没有专门的数据团队，您的现有团队中仍可能包含不少与数据息息相关的角色——包括数据库管理员、提取/转换/加载（ETL）开发人员以及专注于数据资产的安全工程师等。此外，也有部分企业架构团队成员需要高度关注数据中蕴藏的信息与动态。

Butt同时提到，与汽车、洗衣机之类的设备一样，数据本身也拥有生命周期。

在被问及如何组织团队以取得成功时，Butt强调了以下三个主要步骤：

• 首先是数据管理问题。核心数据功能的开发与完善非常重要，CDO必须建立起团队，同时规划出明确预算以推动变革。
• 其次是Butt提出的数据“城市规划图”。Butt表示，“这就像是计划建造一座城市，我们需要设置住宅区、商业区以及工业区等。这种划分，将帮助人们确定学校和医院大致会分布在哪里，哪里需要高速公路，以及哪里适合建造摩天大楼。”也正是在规划阶段，我们应该审查数据平台及其功能，并据此进行数据建模与数据管道开发。由此划分出明确的数据流，进而设想当前及未来的运行状态。
• 第三阶段则是实际使用数据。“这时候，我们需要报告、商务智能、高级分析、机器学习、数据管理协议、治理模型以及其他相关工具。”

在最初三个阶段之后，他往往还需要在18个月之内完成另外三项任务。“首先是专注于基本问题，即我们需要什么。其次是应用，即我们如何才能在短期之内获得价值。第三点是现代化，即如何推动实践与技术实现现代化，以便在可预见的未来得到持续发展。”

请注意：除系统之外，人员也是重要的数据来源

Butt还就数据来源提出了深刻观点。员工们的主要数据来源往往是其他员工，而并不像人们设想中那样单纯来自数据系统。举例来说，“我认识某人，当我需要用数据解决实际问题时，总会首先想到他。”这种口耳相传就是数据的原始流通形式，显然不属于可重复过程。要建立起真正的可重复流程，我们需要建立起数据目录，而且至少要对数据何时产生、其对应的元数据有哪些建立起基本的了解。此外，我们还得弄清数据归谁所有，其中存在哪些隐私问题。“只有预先了解这些问题，才能让日常运作变得更为轻松。”

在集中数据与联邦数据间找到平衡点

Butt坚信，有些人在集中数据与联邦数据的选择上浪费了太多时间。他认为，“最好的答案是二者兼有，而不是非此即彼。真正需要关注的是二者之间的比例——我们的企业应该是30%集中、70%联邦，还是恰好相反？”

Butt表示，集中数据与联邦数据的具体比例，取决于组织内的实际创新需求。“创新的根源往往不在于董事会或者企业总部，而在于距离客户最近的「最后一英里」之内。只有把握住这一前提，伟大的企业才能持续不断推进创新。”

首席数据官需要学会回避陷阱

考虑到CDO的任职周期往往很短，不少人都没能坚持下去。引发失败的根源是什么？Butt将失败的原因总结为三点：变更管理不力，领导团队未能提供坚定的支持，以及缺乏数据科学素养。在变更管理方面，CDO必须意识到其核心职责在于为企业内的其他部门带来变化。具体而言，以往只流向特定领导者的数据，现在也应该为其他员工所使用甚至拥有。很明显，那种喜欢保守自己“小秘密”的领导者可能会成为最大的阻碍者。只有以更全面完善的数据战略与数据管理方法（包括如何在组织之内实现数据共享）对企业运作方式做出描述，才能建立起孕育创新价值的温床。

当然，这一过程也不可能一帆风顺，总有些领导者不相信这些变化会带来更美好的未来。也正因为如此，我们才更需要高层管理团队的坚定支持。Butt指出，“给予支持的不应该是CDO的上司，而是上司的上司，最好是企业首席执行官。他们可以用权威说服阻碍者，并在发生错误或失败时继续给予持续支持。”

作为最后一点，缺乏数据科学素养往往导致高管们对于自身当前情况的复杂性没有正确的认识。“CDO们必须揭露问题并明确解释其中的复杂性。”从这个层面来看，数据负责人还需要扮演教育者的角色。

Butt拥有远超常人的丰富数据职务从业经验。结合他的经历与心得，相信更多CDO能够在自己的岗位上做得更好、也更长久。