《华盛顿邮报》的转型心得:让出版平台成为新的收入驱动因素

来源:Forbes    2019-05-05 18:13:45

关键字: 数字化转型

Shailesh Prakash的职业生涯并非起步于媒体集团。在加入《华盛顿邮报》之前,他曾经在Sun Microsystems、网景以及微软等多家以技术为中心的企业工作过。

至顶网CIO与应用频道 05月05日 编译:Shailesh Prakash的职业生涯并非起步于媒体集团。在加入《华盛顿邮报》之前,他曾经在Sun Microsystems、网景以及微软等多家以技术为中心的企业工作过。另外,他还曾经在当时处境颇为被动的Sears Holdings Corporation担任过工程技术副总裁。Prakash后来被举荐为《华盛顿邮报》的技术高管。尽管心存疑虑,但他决定先了解一下再说,并在交流当中被时任公司CEO的Donald Graham那极具前瞻性的技术思维所折服。是的,他下定决心,认为这确实是一家值得自己为其贡献才华的企业。

Prakash于2011年正式加入《华盛顿邮报》,并出任首席信息官兼首席产品官。身为CIO,Prakash负责运营该公司的技术体系;而在产品方面,他则专注于数字创新、强化公司的订阅平台并着力推动公司业务的跨平台发展。在加入两年之后,亚马逊掌门人Jeff Bezos收购了《华盛顿邮报》。Bezos本人也与Prakash保持着稳固的友谊与合作关系。Prakash率先推出了Arc Publishing这套内部发布工具,目前这款工具已经开始以SaaS产品的形式被广泛供应给其它媒体机构。此外,Prakash同时也是Bezos创立的太空探索公司蓝色起源的顾问委员会成员。

在此次采访中,Prakash介绍了Arc Publishing的起源故事。Arc最初是为了满足《华盛顿邮报》自身的需求而构建,但在意识到其正是行业之内最强大的媒体技术堆栈之后,《华盛顿邮报》开始将其出售给其它出版商。《华盛顿邮报》方面相信,Arc Publishing完全有能力凭借一己之力支撑起一家价值1亿美元的企业。Prakash还在对话中分享了自己对于内部技术构建与现成技术方案购买及整合的看法、他在蓝色起源公司董事会的工作经历、Jeff Bezos如何帮助该公司进一步提升技术能力,以及《华盛顿邮报》如何与其它大型技术组织(例如谷歌、苹果与Facebook等)开展合作等主题。

Peter High(以下简称记者):我想这段采访最好是从您在《华盛顿邮报》的职能角色开始。您担任这家媒体巨头的首席产品兼信息官。您能谈谈自己是如何把产品高管与CIO角色融合起来的吗?

《华盛顿邮报》的转型心得:让出版平台成为新的收入驱动因素

《华盛顿邮报》首席信息官兼首席产品官Shailesh Prakash

Shailesh Prakash:在CIO职位上,我的主要工作就是管理技术运作。这要求我们更多以IT为中心进行职能规划,包括管理我们的总账、人力资源系统、财务系统以及服务台等等。至于产品工程方面的重点,我们主要着眼于数字创新、不可或缺的订阅平台,以及面向Facebook、苹果以及Snapchat等不同平台的内容推送业务。实际上,这两种职能的交叉范围比较复杂,因为这其实是个职能较为分散的角色。在《华盛顿邮报》,执行编辑Marty Baron带领的团队成员与我开展密切合作,同时也分担了一部分产品统筹工作。从传统角度讲,新闻内容与销售之间往往存在隔阂,我也认为这种隔阂难以打破、甚至有可能永远存在。但这并不是说产品开发者就应该以此为前提进行工作考量。在我看来,跨学科协作正是媒体企业提高效率的关键所在,而我们已经在这方面进行过一系列尝试。刚开始,工作内容非常混乱,因为我们投入了很多时间来定义我们的产品究竟是什么。我们向自己提出了几个重要问题,例如“主页部分归谁负责?”等等。但是,我们在思考之后认为这些问题并不重要,因为成功开发产品的核心在于确保销售、工程与新闻团队之间的通力配合,从而拿出能够令我们的读者、广告商以及订阅者满意的内容。在最理想的情况下,我们有机会同时满足这三大群体的要求。

记者:您已经在这家公司工作近八年。在刚刚进入时,媒体行业正在经历一段艰难的时期,人们也不清楚像《华盛顿邮报》这样的出版商是否能够生存下来。那么,当初是什么吸引您加入到媒体企业当中?

Prakash:这其实完全是个意外,当时我根本没有考虑过要投向于媒体行业,更不用说《华盛顿邮报》了。不过那时候我认识的一位朋友已经加入《华盛顿邮报》并出任首席数字官。他举荐了我,我在完全不知情的情况下接到了《华盛顿邮报》方面打来的电话。因为我一直是他们的忠实读者,因此对这个品牌可以说非常熟悉。我喜欢他们发布的内容,也喜欢他们进行的采访。在此前接受采访时,我遇到的《华盛顿邮报》员工们凭借着旺盛的热情给我留下了深刻的印象。媒体与新闻界的大多数从业者其实属于布道者而非雇佣兵,《华盛顿邮报》当然也是如此。这家公司建立起以任务为导向的业务体系,相较于投币点播式的僵化业务,《华盛顿邮报》成功吸引到了我的注意力。此外,我还遇到了时任公司掌门人的Don Graham,我发现他是一个非常迷人、谦逊而且善良的人。他当时也在Facebook公司的董事会中任职,因此相信他对于技术并非一无所知。我记得他当时明确地提到,现在《华盛顿邮报》是时候将注意力集中在产品、设计、数据、分析以及技术层面了。在他看来,仅仅领先优秀的新闻内容已经不够了,这一点让我觉得很有意思。我记得我当时还问过他是否需要一位专注于优化成本并保持业务体系正常运作的CIO,还是说他可以接受由CIO进行一番大刀阔斧的改革,即使引发一些“破坏”也在所不惜。毕竟即使接受这种破坏,我们也无法保证结果就能成功,甚至可能会带来全盘失败。他回答道,“我希望这位新成员加入之后,能够帮助我们找到转型为媒体加技术企业的新思路。”这个答案对我来说真的令人振奋,也成为我决定加入《华盛顿邮报》的原因。自那时以来,我一直在努力贡献自己的能量。

记者:整个Arc Publishing项目的发展,您可谓是亲力亲为,而该项目也成为《华盛顿邮报》实现差异化优势的核心因素。您能聊聊这个项目的起源,以及它的具体内容吗?

Prakash:在涉足技术、产品与设计时,大家会发现这些点之间没有捷径可走。换言之,我们无法简单说“我们现在在这里,我们想要到那边,所以我们应该采取这样的推进步骤。”纵观我25年的从业历程,我意识到探索与创造力在令人振奋的同时,也会把人带入自己从未想象到的困境当中。我当然可以说我心里有着这样一个宏大的计划,就是要把Arc Publishing做成一个具有特定基准的项目,例如吸引到足够多的受众以及设定明确的盈利道路。但实际情况并非如此,我只是在努力解决在堆栈发布过程中出现的各种问题。举例来说,当新闻编辑室中的某个人发布一篇文章时,只有一部分用户能够看到发布,而相当一部分订阅者无法及时看到——这是因为发布平台中的缓存不具备一致性。当时有些员工对于内容管理系统非常沮丧,因此宁愿使用微软Word来编写自己的故事。在完成之后,他们需要额外将文章内容剪切并粘贴到CMS当中。另外,我们当时使用的是Lotus电子邮件系统。面对这些问题,虽然我很想推动整个体系快速前进,但那时候最重要的优先事项无疑是阻止问题和解决问题。在入职的前两年当中,我得到了Katharine Weymouth和我老板Steve Hills的大力支持。虽然他也非常关注财务问题,但仍然给了我很大的发挥空间,以便我能够朝着新的方向迈进、组织新的思路、并聘请那些实力强劲的工程师人才。

渐渐地,我的信心逐渐增强,我们也决定尝试自行重构某些系统。人们通常认为,CIO能够很轻松地自主开发技术方案而非直接购买,因为后一种方式会带来复杂且困难的技术整合需求。但我并不同意这样的观点。事实上,对于CIO们而言,购买开箱即用的技术并进行全面整合反而比较简单。因为一旦技术方案出现了问题,CIO们可以把责任一股脑推到供应商身上。而在另一方面,一旦CIO决定自主构建技术方案,那么他们就是直接负责人并需要承担起全部后果。在这种情况下,我们不能说“之所以无法满足业务需求,是因为我们的平台不能提供支持。”因为我们的平台是自身拥有并亲手构建的,所以一切托辞都将软弱无力。但从好的方面来看,拥有这种精确的控制能力有助于推动业务向前发展,因为CIO们将能够成为业务讨论中的核心成员。他们能够为业务带来新的想法而非束缚,他们能够从对的地方起步不断延伸,而非坚持“对不起,我虽然很愿意这么做,但却做不到”这类借口。我相信这种差异最终会产生巨大的变化。

当我们刚刚开始尝试构建规模较小的系统时,我还记得与一些工程师的交谈。当时我提到,“我们没准可以给其他人提供一些这样的服务”。当时,我建议首先以免费方式托管一些来自高校的内部报刊。当时的服务不收取任何费用,我只是想了解他们会如何使用这套系统,并确定我们是否真的可以运行起托管系统并提供软件即服务产品。我们向大约十所高校提供了此项服务,其中包括马里兰大学、耶鲁大学、南加州大学以哥伦比亚大学。他们体会到了免费软件的迭代收益,而我们则了解到多租户架构的工作方式、运行此类系统会带来哪些成本、真正令人头痛的难题有哪些,以及我们该如何响应多站点问题。我们不断修复问题,我们持续学习,我们也开始变得更加大胆。在此之后,我们开始发布商业广告,但又担心这套年轻的系统还无法马上满足大型客户的需求。Alaska Dispatch News表现得非常慷慨,他们决定给我们个尝试的机会。同样的,来自俄勒冈州的Willamette Week周刊也向我们伸出了橄榄枝。我还记得自己拿到第一份收入时的情景,那时候我想,“哇哦,这东西很可能会一鸣惊人。”

我们的第一次重大突破是Toronto Blobe and Mail的到来。该公司CDO Greg Doufas与CEO Phil Crawley以及他们的团队相信我们的能力,因此给了我们一个机会。Greg对我说,“这套系统还没有彻底完成,在开发方面还有许多问题有待解决。但这正是我想要的合作伙伴关系,我希望能和你的开发人员们一起处理问题,而不是在面对重大故障之后被动接收所谓赔偿。”我们一直与Toronto Globe and Mail保持着良好的合作关系,而且直到现在他们仍然是Arc的忠实客户。以此为基础,我们收购了Tronc公司(也就是现在的Tribune Publishing)。当时,这家公司归Michael Ferro所有,他很希望自己的系统能够得到快速发展。在完成了这一切准备工作之后,我们终于能够信心满满地表示,“现在我们不再从小事做起了,接下来得干一票大的。”就这样,我们开始审视所能想到的最为复杂的系统需求,而后思考如何利用小型系统满足需求。结果证明这是一次宝贵的学习体验,所有成果目前仍在Arc项目中运作,而且收效令人满意。

从那时开始,我最担心的问题开始转为处理所有需求。具体来讲,我们需要确定自身应该接纳哪些客户、又应该拒绝哪些客户,因为对方的要求会给我们增加新的负担。我不想盲目地签署协议,并投入时间以满足对方的要求,因为这有可能带来错误的期望。目前,我们几乎在美国的全部大型广告市场都投放了Arc项目,其中包括《芝加哥论坛报》、《洛杉矶时报》、《纽约每日新闻》、《波士顿环球报》、《达拉斯晨报》、《费城询问者》和我们自己。在国际上,我们与法国的Le Parisien、西班牙的El País、新西兰的NZME、阿根廷的Infobae以及全球众多其它媒体建立起合作。最近,我们在广播方面也取得了一定程度的成功。我们正在为Faycom的新闻网站、应用程序以及40多个网站提供支持,刚刚与Graham Digital签订电视台合作协议,同时也与德国的一家大型广播公司达成规模可观的合作关系。我希望我们还能够扩展至更多品牌——无论其是否属于商业性品牌。如今,几乎每个大品牌都同时身兼出版商的角色,他们拥有着各种各样的发布需求。而我们的Arc项目,能够切实满足这些传统与现代出版商的胃口。

正如我之前所提到,我在刚起步时并没有制定什么宏伟的发展规划,我相信大多数创造性的旅程也都拥有着类似的模糊起点。一般来讲,我们会想到一些能够衍生出其它成果的灵感,而我们也会经常回顾已经达成的目标,并思考自己到底是如何一路实现这些成就的。我们最近召开了第一届Arc大会,而且组织得相当不错,成功把各参与方汇聚在一起。我记得自己曾把一些早期参与的工程师们拉到一边,偷偷问他们“你敢相信这一切吗?”这无疑是一段有趣的旅程,而且我们都没有想到自己能够达成这样的高度。当然,现在我们已经站在这里,我们的愿景已经大大拓展,而我们也有了更多可预测的发展计划。我现在拥有一位出色的首席技术官,Scott Gillespie,他负责将秩序与纪律引入我们的工作当中。现在,我们可以与CFO进行真正的对话,共同制定收入目标,并探讨未来可能实现的预计收益水平。我们现在拥有了一套真正的商业计划——但我得再次强调,在当初刚刚起步时,没人能想到这么远。

记者:您提到您个人非常欣赏Donald Graham的好奇心,以及对于从技术角度审视出版业务时观察到的各种复杂性因素的敏感态度。2013年,当他将《华盛顿邮报》出售给Jeff Bezos时,相信这种以技术为出发点的努力得到了极大增强。Jeff Bezos在技术领域一直非常敏锐且明智,那么您能聊聊这项合作以及由此带来的深远影响吗?

Prakash: Jeff对我很友善,我也对他的信任抱以感激之情,特别是他为我留下的管理层席位。我有机会与他在电话当中畅谈,有时候甚至能够面对面聊上很久。Jeff是一位出色的战略家,他是一位技术专家,而且在我看来,他也是一位铁杆产品拥护者。他非常了解产品,他清楚一切细节,他也是我们最活跃的beta测试人员。他会不断向我们询问有关设计与实现的问题,始终抱持着旺盛的好奇心。我喜欢他的参与,各位工程师也是一样。我觉得他肯定也喜欢这样的合作伙伴关系,因为所有真正的产品与工程人员都有一颗好奇的心,并且热衷于立足不同角度进行沟通——既可以站在上帝视角进行宏观讨论,又能够深入至某个具体部件交流关于其运作及设计的细节思考。

Jeff认为,技术应该在企业当中始终得到高度重视,甚至应该被作为最优先事项——而非一种后台职能。毫无疑问,这种原则对我们的企业文化有着很大的帮助。当然,我们也需要在新闻内容层面做得足够出色,但此外我们也得在设计与技术方面多下一番功夫。这种思维有利于预算规划、有助于招聘组织,也能够为企业文化的奠定带来助力。

Jeff甚至将这种思维方式推向新的高度。他不仅给予新闻编辑室与技术部门充裕的实验性资金,同时也鼓励我们不必惧怕失败、勇于探索成果,这一切对于《华盛顿邮报》而言非常重要。至于我的老板Fred,我每周都会就产品与技术的话题跟他进行讨论,而他也完全认同这样的思路。他喜欢我们之间的交流,也总有着很多奇妙的想法与反馈。他能够将我们与其他可能提供帮助的人们联系起来。我们目前在文化与领导方式领域获得了前所未有的空间。必须承认,如果我们能够继续保持这样的前进方式,同时高度关注技术趋势,那么我们将不只是优秀的新闻与信息网站,而将成为这个世界不可缺少的媒体力量。这确实是个相当宏观的发展愿景,但我们坚信其具有明确的可行性。

记者:您之前提到过建立良好合作伙伴关系的必要性,而现在您已经建立起个由全球领先合作伙伴组成的生态系统。您能否谈谈这套生态系统在实现您所提到的愿景方面,带来了哪些具体的助益?

Prakash:在《华盛顿邮报》,我们普遍认为将谷歌、Facebook或者苹果等大型科技公司视为竞争对手的思维并不明智。我知道,媒体行业一直有很多不同的声音,人们认为这些平台实际上已经成为出版商的敌人。但与此同时,也必须强调在很多场景下我们完全可以从彼此合作当中各自受益。凭借着这一理念,我们与这些企业的最高层建立起强大的合作伙伴关系。我们与谷歌、苹果以及Facebook建立起的业务合作,并不会把《华盛顿邮报》推向不利的市场地位。我们始终相信,只要处理得当,这种合作将给我们自身、我们的读者、广告商以及订阅者带来积极的影响。这让我们建立起一种共赢文化,我也很高兴能够派遣两位开发人员前往库比蒂诺,参与下一款Apple Watch应用的研发工作。在产品与工程团队当中,我们建立起强大的工程师之间以及产品之间的对接关系。虽然我们仍然被广泛视为一家报业企业,但随着时间的推移,各位合作伙伴开始越来越多地将我们视为一股敏捷、积极且快速发展的新兴力量。这种合作关系使得工程师们能够与其他行动迅速且富有创造力的同行协力工作,而这反过来又会进一步加强并加深双方的合作关系。在执行团队之下建立起这样顺畅沟通且共同协作的工作层非常重要。我们来自新闻编辑室的创意人员几乎每天都会与Apple News的人员接触,同时也与Snapchat以及Facebook保持着密切合作。当我们与Google News部门交流时,我们来自工程、产品与新闻部门的员工将能够各抒己见,而且他们也非常乐于甚至享受这种与大型科技巨头携手并进的感觉。

有些人会质疑我们能否成功完成这样的合作,因为Jeff非常了解这些合作对象,但我认为我们必须有自己独立的观点。事实上,有时候审查工作甚至不需要经过Jeff本人的同意。Jeff从来不会亲自指导亚马逊旗下的某个小组“你得这么做”。他只会简单进行介绍,说出一些善意的话,或者简要归纳我们所陈述的内容;但除此之外,整个执行过程都由我们负责独立完成。当然,除了获得成功的案例之外,也有不少提议在早期讨论阶段就遭到了否决,因为亚马逊方面认为这个点子不够吸引人。

记者:您的优异表现一定给人们留下了深刻的印象,因此您被邀请加入蓝色起源的顾问委员会——这家公司的业务与《华盛顿邮报》完全不同。您能聊聊在那边的工作经历吗?

Prakash:我很高兴能够在蓝色起源这样的公司当中拥有一个重要席位,也为此深感荣幸。蓝色起源目前的核心工作内容,在于解决技术方面的一系列“硬”问题。与《华盛顿邮报》类似,蓝色起源同样采取任务驱动的运作方式。这家公司的工程师们正在探索新的数学、技术与材料成果,并希望最终能够让数百万人长期生活在太空环境当中。我对火箭科学一无所知,但我对此深深着迷。我所做出的一点小小贡献,就是向该公司CEO Bob Smith提出关于供应链管理、电子邮件安全以及在传统上应该由CIO角色负责的各个方面的具体建议。

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