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至顶网CIO与应用频道CIO加油站专家支招:给IT领导者的6个小贴士

专家支招:给IT领导者的6个小贴士

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IT预算反映了企业主的很多信息:企业高管是否制定了未来的发展路线图?他们是否愿意投资未来?他们是否重视创新,还是仍然把技术视为只在幕后发挥作用?

来源:cio.com2018-03-13 21:33:34

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至顶网CIO与应用频道 03月13日 编译:IT预算反映了企业主的很多信息:企业高管是否制定了未来的发展路线图?他们是否愿意投资未来?他们是否重视创新,还是仍然把技术视为只在幕后发挥作用?

那么,你的预算是否反映了你的IT部门以及组织对未来的愿景?有多少预算反映了一切照旧,还是进行创新和数字化转型?

Ouellette&Associates咨询公司总裁兼首席运营官Larry Wolff表示,预算的确反映了企业为即将到来的一年制定战略计划,根据业务目标将预算分配给有高优先级的项目。

但是根据Wolff的说法,如果使用恰当的策略将IT预算整合在一起,那么IT预算可以用来做更多的事情。他们表示,CIO们可以利用预算作为推动更多创新的工具,其目的不仅是提供战术性IT,还提供了推动真正数字化转型的技术服务。

以下是专家给出的6个预算小贴士,虽然不常用,但可以为CIO提供很好的预算结果。

使用基准

Preferred Homecare公司总部位于美国凤凰城,该公司首席信息官Kevin Sauer有条不紊地准备着公司的年度IT预算,他与业务同事一起开战略规划会,并确定优先事项,更好地了解除了常规的IT基础设施和公司服务项目之外,哪些技术驱动的业务举措需要额外预算。

他说:“我们从KTLO开始,然后问问他们想要改进什么。”

一旦他将这些数字汇总到一起,就可以根据规模、行业和其他因素,将IT预算与研究报告的最佳支出进行对比——这是他四年前担任CIO时就开始进行的一项练习。

Sauer表示,他使用基准来对比他和别人的预算,同时他也可以将预算情况提供给CEO、其他高管同事以及董事会——这个策略帮助他为重要项目提高了预算。

他说:“我提出一个计划和支出要求,因为我采取了这种实用的方法,所以我得到了这笔钱。”

利用资本支出和运营成本会计规则

当公司运营自己的数据中心并在IT硬件上投入巨资时,CIO们可以轻松地将资本支出与正常运营预算分开。Wolff说,随着IT部门的任务从维护基础设施转移到支持战略性举措的技术,这种划分变得模糊不清了。

因此Wolff表示,很多IT支出可能被划归到资本支出下,好处是企业可以延迟兑现这些支出,这对企业利益相关者来说是一个非常有吸引力的主张。

Wolff已经看到有企业将这笔钱花在开发关键应用、升级现有软件和添加新软件上。

“这是大多数CIO所不知道的,”他说,CIO需要与财务部门合作,确保他们的选择符合会计规定。

将支出转移到业务线

IDC在2017年“全球半年度IT支出指南:业务线”报告中表示,发现业务部门在企业IT支出中所占比例越来越高。实际上IDC预测,到2020年,业务线技术支出将与IT部门的支出大致相同。

对于CIO来说,这是一个积极的趋势,全球顾问和咨询公司BDO USA的管理和技术咨询服务负责人Eskander Yavar这样说道。

他表示,CIO们应该鼓励业务部门把更多的技术支出划归于自己的预算中。Yavar说,虽然不管哪个部门花了这笔钱,最终都是公司出的,但拥有更多技术预算的业务部门通常能实现更成功的IT项目。

他解释说:业务主管将IT支出纳入自己预算,这样他们就有更多动力来确保这些投资能够得到回报。因此,他们会倾向于与CIO和IT团队更紧密地合作,以制定KPI并根据这些KPI进行衡量。当他们没有达到预定目标时,他们更愿意调整项目,这反过来会带来更好的结果和更高的投资回报率。

投资有前景的项目

CIO们的年度预算中从来没有得到足够的资金,来支持他们的待办清单上的每个事项,因此他们必须对投入哪些项目不投哪些项目做出抉择。

这时候CIO们应该遵循一个简单的原则:将更多钱投入有前景的项目,不要把钱投入糟糕的项目,Gartner副总裁、CIO与高管领导力研究团队研究总监Andy Rosewell-Jones这样说。

这需要CIO对正在进行的项目和运营成本进行更为重要的评估。他们必须检查哪些项目能够提供最佳的回报,以及他们是否因为习惯、因为是某人负责的项目、或者因为曾经产生过结果的项目而投入资金。

Roswell-Jones坦言,CIO不能在他们的预算中删除所有这些项目,特别是如果该技术仍然发挥着所需的作用。但CIO应该确保,给这种项目分配的金额是最低限度的。

“你可能必须投入一些资源,还不能完全终止这种项目,但我们要重点投入的,是那些有前景的项目。”

投入未来

IT预算应该不仅仅反映该组织对未来一年的战略需求,还应该涵盖了三到五年的愿景。为了做到这一点,有领导力的CIO有资金投入那些为企业组织未来奠定基础的项目。

“一旦你清楚地了解了未来的发展方向,你就会知道你需要在一年内看到什么,可以相应地进行投资,”Roswell-Jones说。

然而表示,CIO仍然面对着削减成本以保持较低开支的压力,结果是,他们的大部分(可能不是全部)预算都集中在最直接的支出请求和更多的战略项目上。

虽然他们面对的压力不会有什么改变,但Roswell-Jones建议CIO要争取更多的研发资金。

他引用Gartner年度CIO调查称,今年美国企业的IT预算仅增长2.1%,而中国企业的IT预算为5.6%,这表明美国IT部门并没有跟上革新的步伐。

“如果你正在考虑数字化会如何颠覆你的业务或者你所在的市场,而你没有为这些转型项目投入资金,那么你就没有做好预算规划,”他说。

拿出部分资金解决遗留问题

Bain & Co.全球IT业务主管Rudy Puryear表示,大多数公司都受困于过度复杂的遗留环境,这些环境耗尽了超出其商业价值的资源。

然而,许多IT预算都没有足够的资金来解决遗留问题。相反,这些IT预算首先是确保持续运转,其次才是那些满足最直接业务需求的项目。

这样的企业最终会意识到,他们的环境已经走到了生命的尽头,使他们面临不可接受的风险,和急需解决的问题。

“我们认为最好的做法是不让事情发展到这个地步。因此,你每年刚开始的时候,把一部分预算留给解决遗留的复杂问题,支持现代化的需求,确保你的大部分资产还没有结束生命周期,“Puryear说。

CIO们应该先解决 “迫在眉睫的问题”,因为最紧迫的需求会引起所有人的关注,否则你就要想办法说服CEO和董事会给予预算上的支持来实现现代化。

Puryear建议了一个他曾看到很多成功CIO使用的战略,那就是他们通过展示现代化项目如何避免不必要的成本,让CEO接受现代化项目所需的成本。

Puryear建议CIO和CEO沟通看是否能够利用其那些通过现代化和提高效率节省下来的部分资金,然后CIO们可以将这笔资金再投资于其他现代化项目,从而打造一个更精简、更高效的IT部门。

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