双模式IT：企业IT部门是否能够肩负双重劳动力角色的概念？

对于那些正试图在满足他们的IT设备的日常维护需要的同时，还需要变得更像一家初创企业，采用灵活敏捷的方法技术之间进行

平衡的企业CIO们而言，Gartner公司所提出的双模式IT(Bimodal IT)这一概念貌似完美解答了所有的问题。

并非鼓励企业CIO们撤掉并更换他们的核心、传统遗留的系统，双模式IT的方法建议企业组织组建一支模式一团队。该团队将专注于维护企业内部IT运维的稳定性和效率，使企业的业务保持正常运作。

而与此同时，一家企业组织也需要执行实验性和探索性方面的工作责任，以保持在市场中的竞争优势，应对来自竞争对手的挑战。而这方面的责任自然就归属于模式二团队来负责了。

在2014年，Gartner公司第一次分享了他们关于双模式IT愿景的细节，并鼓励和敦促企业组织的首席信息官们说，如果他们希望自己所在企业的数字化改造项目能够顺利实现的话，务必要积极接受这一新兴的概念。

而到了现如今的2016年，鉴于双模式IT获得呼吁和重视的迹象再次出现，其竞争对手市场分析机构Forrester公司则将这一概念描述为企业组织的“致命的缺陷”。而业界观察家们声称企业组织所采用的相关策略，已经导致双模式IT的观念在一些企业的IT部门得到了普及。

企业组织已经在开始利用业内的所谓专业术语来区分模式一和模式二这两种不同的IT工种了，IT服务供应商Automation Logic公司的首席顾问克里斯·萨克斯顿表示说。

在2016年4月在伦敦召开的DevOpsDays会议上，萨克斯顿表示说，现如今，在企业组织的IT部门内部听到使用’我们和他们’这两个所谓的术语来形容模式一和模式二两个不同的团队已然相当普遍了，同时被用来代替使用的还有“乌龟”和“兔子”，用于区分他们做的不同的工作类型和节奏。

但是，相比之下，较之在企业组织的IT部门内部使用诸如“垃圾团队”或“慢团队”等描述来形容IT部门内部的模式一团队及其成员而言，“乌龟”和“兔子”这样的描述的不公平程度和贬义性已经很轻微和温和了，他补充说。

另一方面，用来描述模式二团队的术语往往倾向于使用更积极的词汇，如“好团队”、“快团队”等。

值得指出的是，出于语境的目的，Gartner公司更倾向于使用更中性的术语，他们经常将模式一团队的成员们比作马拉松运动员，而模式二团队的成员们更像是短跑运动员。

无论如何，试图以这种方式来企业区分内部IT部门的这两个群体，或将带来企业内部IT部门的分裂，同时也损害了模式一团队成员所做的工作的重要性，萨克斯顿补充说。

“当我在IT灵活敏捷团队工作时，周围团队员工都具备我们正在努力实现的企业IT服务现代化领域相关的专业知识、被服务的业务部门的相关知识、而且他们都是具备组织经验和熟练IT知识的从业者。”他说。

“他们可能并没有使用最新的和最好的工具，但他们熟悉其中的大部分，并且他们中的大部分都勇于应对挑战。”

数字化鸿沟

为了实现更高的效率和业务敏捷性正推动着大多数企业组织实施其数字化改造工作项目。因此，在企业组织的同一部门组建两组团队来争夺企业内部控制着资源分配的人员的注意力是不合逻辑的，正如Forrester而指出的。

“当一家企业组织需要推动业务发展速度和灵活敏捷性的时候，在内部组建两支团队，然后在资金、资源、技术和业务上进行竞争是没有意义的。”分析师在题为《双模式IT的虚假承诺报告》中指出。

Gartner公司的研究副总裁Simon Mingay告诉Computer Weekly网站的记者说，企业组织可以采取预防措施，来阻止模式一和模式二的成员之间产生数字鸿沟。

“为了防止企业IT部门内部的’他们和我们’这样的企业文化的出现和发展，至关重要的是您企业组织要有一个宏愿，其关系到贵公司的数字化改造，每个人都在实现这一愿景的过程中扮演着重要的作用。”他说。

“认为所有涉及到数字化方面的工作都是由模式二团队来负责处理，而模式一团队仅仅只是在处理一些简单基本的日常维护工作的理念是严重错误的，而且也是不符合实际情况的。”

确保以正确的方式来描述两个工作团队的工作内容也是CIO的责任，并且他们的工作都需要得到认可，而他们的工作努力需要获得同样的回报。

“在企业组织内部，总是让模式二团队负责接触和处理所有的时髦的新兴事物，并赋予他们所有的投资和发展的机会是不应该的。因为双模式IT的成功需要对两个不同方向的同时兼顾，同时重视对于双方的投资与发展。”Mingay表示说。

“重要的是，这两个模式团队都需要打造公开和透明工作的风格，那他们的工作内容应该与企业组织当前的优先处理事项相匹配，并能够公平的获得公司的股权奖励，以及相关的表彰和发展机会。”

双模式IT与创新

而关于双模式IT的概念将如何有助于推动企业长期的创新这一问题也很自然的应运而生了。

这个观点问题的讨论似乎是源于一些用户和市场观察家们对于在企业IT项目进行期间，其模式一和模式二团队如何进行协同合作的理解的混乱所造成的。

事实上，萨克斯顿认为，如果在模式一团队以某种形式的协作干预缺席的前提下，模式二团队所执行的任何实验性和探索性的工作都不太可能被更广泛的业务部门所采用。

“模式二的工作就像是打造一瓶插花——您最初得到刚刚绽放盛开，长势十分喜人的鲜花，您的工作过程不会受到任何进程、变更控制和其他条条框框的束缚，但最终这些鲜花还是会死，因为其无法在相应的系统中实现创新。”他说。

“以任何孤立的形式，您不可能能够真正开发出一款应用程序，因为您的应用程序将有一段时间需要连接到其他应用程序和服务，而方面的工作则更可能是模式一团队所擅长的了。

“双模式IT有时反而会适得其反，因为其不能为企业组织带来长期持续的创新，而这恰恰是其声称要做的主要事情。”他补充道。

而美国政府的联邦总务署(GSA)机构的交付架构和基础设施服务的副局长Jez Humble也是这样看待双模式IT的，他最近撰写了一篇题为《双模式IT的核心缺陷》的博客文章，专门探讨了这个问题。

在这篇博客文章中，他表示说，对于那些追求采用一种双模式IT战略的企业组织而言，他们可以说是正把自身的长期竞争力处于风险之中。

Humble写道，这是因为现如今大多数的企业组织的IT预算仍然主要被锁定在由模式一小组所负责的传统IT设备组件的日常维持方面。

“而那些未能超越Gartner公司的建议的企业组织的领导们最终会进一步使得其所在的企业落后于市场竞争。”Humble写道。

“他们将继续投入更多的资金用以维持传统遗留的系统，而随着时间的推移，这些传统遗留的系统将变得日益复杂和脆弱，而无法通过采用灵活敏捷的方法获得预期的投资回报。”

出于这个原因，企业组织可能会发现：遵循双模式IT的办法在其所服务的企业组织显著放缓了数字化改造转型的步伐，萨克斯顿在后续采访中告诉Computer Weekly的记者说。

“我不喜欢双模式IT的其中一个原因是，其以一种您企业的IT转型将需要15到20年的方式，确立了您企业风险的不利部分，而您只能等待一大堆东西的凋谢，而不是积极地实施改造。”他说。

但是，Mingay很快就推翻了这一观点，并解释说：较之他们对于传统遗留IT系统的运维支持，模式一团队在企业业务的运行方面的帮助和支持作用更大。

他解释说：“模式一团队所关注的其中一个重点便是核心或传统环境的改造和更新，而这需要大量的创新。”

“如果所有企业组织所做的仅仅只是投资于模式二团队，那么模式二团队的能力将很快会碰壁，因为企业的核心环境限制了他们的能力发挥。”

两个团队之间需要互动，鼓励。帮助模式一团队了解，并开始利用更多DevOps友好和迭代的进程。这是在企业IT团队内部消除“他们和我们”这样的称呼和态度的另一种方式，Mingay补充说。

意见分歧

关于双模式IT的一个常见的误解是，模式一工人仅仅依靠“瀑布式”的方法交付项目，而模式二团队的成员则采用更灵活的技术模式和技术迭代。”Mingay说。

“模式二总是重复迭代的。模式一很可能更多是采用“瀑布式”的方法，但我们绝对会鼓励企业组织在其模式一团队采用迭代的方法。”他说。

尽管Gartner公司的双模式IT的概念可能理论上对于企业组织的CIO们而言是有意义的，但成功的IT实践管理在很大程度上将归结为企业组织如何选择其IT指导原则。

萨克斯顿说，企业组织不应该努力打造一个两层的IT架构，而应该考虑建立多学科团队，混合了模式一和模式二的IT工作人员，以及其他业务部门的成员的团队。

这也有助于解决由Forrester公司在其报告所提出另一个问题。其分析师指出，在企业组织内部将IT部门分成两个团队，或将使得该部门进一步面临与企业组织更广泛的业务部门疏远的风险。

“小型的、多学科的团队模式是奏效的，因为他们都是以人为本的，而且他们是朝着解决企业文化问题而着手的。”萨克斯顿说。

“而且他们工作的成本价格也相对便宜，很容易从一个单一服务开始，并围绕其建立一支团队”。